浪潮高级副总裁：集团云管控应以集中、共享及服务为重点

中国企业经过三十年的高速成长，甚至是野蛮生长，催生了众多集团型企业。高成长与高风险相伴相生，集团管控的概念由此而来。从1999年的“资金集中管理”，到2000年的“集中式集团财务”概念，集团管控的模式和内涵逐步丰富，并为广大中国企业认知和实践。集团管控并不是一味的“管”和“控”，随着中国企业可持续、精细化发展阶段的到来，企业更加关注“集团管控下的创新与活力”问题，在强化战略协同和风险管控的前提下，注重资源配置优化和运行质量提升，并突出总部核心地位和服务功能的转变。集团管控的核心正在走向集中、协同、共享和服务，这与云计算所强调的“集中、共享、服务”核心理念异曲同工。

本文结合浪潮在集团管控领域的多年实践和思考，围绕我国集团企业在产权结构、公司治理、企业文化、组织转型以及IT系统等方面谈几点看法和体会。

集团管控模式逐步从财务管控转向精细化的运营管控和全球化的战略管控

集团管控模式的选择取决于产权关系、业务相关性以及企业所处的发展阶段。当前多数集团企业已经超越了单一财务控制的阶段，管控的深度和广度日益升级，在横向上逐渐向资金管理、全面预算、物资设备、决策支持等方面拓展，纵向上向营销、生产等业务的监管渗透，呈现财务业务一体化的深度应用趋势。

在我们接触的众多集团型企业中，或多或少都存在着集团强推集中，实际集不起来；集团很想控制，又无力可控的尴尬状况，行政干预大于战略协同和文化引导。对于大型集团企业，总部做运营管控很难，但下属的二三级产业单位则在运营管控方面做得很好。因此，对于业务相对单一的集团企业，依托IT技术，从财务管控模式向运营管控模式转变是努力的方向；而对于业务多元化的集团企业，则是总部从财务管控模式向战略管控模式转变、下属产业单位向运营管控模式转变，从而寻求集权与分权的平衡，保持管控下的创新与活力。

随着市场竞争的加剧、管理水平和信息化程度的提高，以及在降低经营风险、突出主业的管理要求的背景下，越来越多的集团企业走向运营管控和战略管控。业务单元之间的供应链协同、多工厂之间的制造协同、全面预算、知识管理、全面风险管理、战略与绩效管理等成为管控焦点。管理决策权限集中、运营决策权限放开、共享总部的服务职能成为实现集团管控的最佳选择。

集团管控的重心由集中和控制为主转向控制、协同、共享并重，云计算的出现为组织间的协同和共享提供了技术支撑

大量管理实践表明，集团控制太紧，子公司的效率就降低，集团放权太多，失控的风险就增加，集权和分权之间的平衡一直是管理界的一大命题。

2003年国务院国资委的成立可以看作是中国集团管控发展的分水岭。在此之前，无论软件厂商还是集团企业，对于如何有效实施集团管控都处于“摸着石头过河”的研究和试行阶段，一开始集团管控就是集中和控制，强调总部集权，管控的重点是财务集中、资金集中，管好钱袋子，“收支两条线、全球一本账”。

如今的集团企业已发展成为国民经济的支柱，代表国家综合竞争力和中国力量，在后金融危机时代和二次探底的宏观经济形势下，集团企业面临从追求规模到重视质量的转变，要兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡，转变增长模式，实现做强做优。这对集团管控带来新的挑战。在新形势下，集团管控赋予了新的内涵，控制不再是管控的核心，协同和共享是主旋律，提高集团管理的精细化程度和整体竞争力，保持管控之下的创新与活力成为集团管控努力的方向。

随着信息化建设的深入和集团财务的逐步普及，集团管控由原来侧重于集中和控制转向控制、协同、共享并重，更加关注集团战略的规划和执行，关注业务组合的协作与发展，关注有限资源的整合，关注精细化运营，因此，加强集团总部共享服务能力，提高业务子单元之间的协作能力，提升集团的整体运营效率已经成为迫在眉睫的事情。如，全面预算管理信息系统在大型企业战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力的提升方面，正在发挥越来越重要的作用；集团企业要实现在线分析监测、业务协同，多方信息、多层次信息高度融合，就必须打通企业资金管理系统、会计信息核算系统、人力资源系统和ERP等系统，实现应用的集成……这种转变越来越依赖IT系统的支撑。由于集团企业的架构和业务模式不同，传统IT架构难以提供简单、快捷的服务来满足企业扩张、产业链整合及创新升级的需求，而云计算则很容易通过搭建集团企业云提供大规模、高扩展性、高可靠性、虚拟化的按需服务，从而实现企业的管控、业务协同与共享服务。

变集权为服务，必须强化总部功能，实现“集团总部”角色转变

集团管控需要强大的“集团总部”，必须强化集团总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位，切实发挥集团总部的统领和总控作用，提升集团化运作水平。相应的，集团总部的角色定位也由管控向服务转型，通过搭建资金、物资、设备、采购等服务平台，确保信息及时反馈及管控目标的实现。全面预算是加强集团管控的有效工具，其显著的系统性和协同性内涵使其能够统领集团管控的各子系统，从而强化总部功能，推动集团管控全面升级。

集团管控是由总部职能部门主导实施和推动的，控制运营风险的同时，不能以失去一线业务部门的决策效率和创新活力为前提。关于总部和一线之间的关系，华为总裁任正非说过：“应该让听得见炮声的人来决策”，浪潮董事长孙丕恕也多次谈到：“拥有资源和权利的总部部门必须学会授权，责权利要层层分解并下移”。

集团总部职能部门的观念、职能和角色必须转变，要在集权和分权之间找到平衡，并整合资源为下属部门提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为“专业化、专家型”的教练。在这些方面，总部职能部门面临着诸多挑战：首先，能否通过专业的战略分析和建议，为下属单位提供前瞻性的战略规划和指导，如，建设智能分析云，由IT系统的数据模型对采集到的各种数据进行整合处理，集团公司可为各成员单位提供分析模型库、行业指标、行业数据、在线分析服务等信息，在战略上给予指导和帮助，如此一来，全面预算就不再是单纯“压指标”，而是围绕战略规划做上下沟通并真正服务“战略规划”，构建基于数据服务、自主管理的强大中央总部；其次，总部人力资源、财务、法律与投资等职能部门能否了解一线业务和业务发展，了解国内外业界标杆的优秀实践，不断提高自身专业化能力、战略规划与资源配置能力；再次，是否具备协调沟通能力；最后有否风险预警能力。

完善的治理结构是集团管控的基础，高度集中的股权结构推动形成了公司治理的“中国模式”

公司治理是集团管控和风险管理的法律和制度基础，而治理结构与企业的管控模式密切相关。近十年来，无论发达国家还是发展中国家，突然出现重大问题甚至轰然倒塌的知名企业，很多都是因公司治理失败而导致的，因此，公司治理是集团管控绕不开的课题，即使在战略和执行层面，企业的风险管控甚至绩效都与公司治理密切相关。

目前公司治理主要分为以英美为代表的股东主导型、以德日为代表的债权主导型以及东南亚为代表的家族控制型。需要指出的是，治理模式各有所长，英美模式并不是现代公司治理的唯一代表，而每一种公司治理类型表现在管控模式上也都存在很大差异。

就我国情况而言，高度集中的中国股权结构可能与欧美治理模式的某些“最佳管理实践”不太兼容，我们不妨把它称作公司治理的“中国模式”。中国的国有企业由政府绝对控股，据统计上交所和深交所70%的股份由政府控制，甚至国家股是唯一大股东。这种国有企业或者大股东控股模式的家族企业，内部人控制特征明显，企业经营层和董事会两套班子高度融合，董事成员多为执行董事。这种治理模式的优点在于，大股东信任管理团队，管理团队具有高度的自律和责任感，决策灵活、反应速度快，企业重视长远利益，避免了“代理人行为”的短视，实践证据表明，大股东持股与公司业绩呈正向关系；不足之处在于董事会缺少独立性，再加上外部监管体系的不完善，这无疑又会给企业经营带来风险隐患。如中国的毒牛奶丑闻、瘦肉精事件，以及近期在美上市企业的守法/合规问题，都是集团管控失败的典型案例。因此，需要充分利用IT治理与公司治理协同作用，确保组织战略目标的实现。

公司治理的发展趋势也将影响管控模式。首先，公司所有权日益机构化和国际化，机构投资者在资金市场结构中所占比例越来越大，所有者与投资者对公司的影响力上升，机构投资者一改历史上对企业管理的被动、抛售公司股票、“用脚投票”的旁观态度，开始向积极参与企业战略管理的方向演化，同时，董事会也越来越积极地参与公司决策，督促公司提高财务绩效，这样，公司将面临长远利益与短期利益、激进的会计政策与稳健的会计政策之间的艰难选择。为此，管理层需要加强两个方面的能力，一是与投资者的沟通能力，二是管理投资者预期的能力，而这两项能力需要IT系统作支撑，如，信息的及时准确、营收的预测分析、风险预警等；其次，随着“可持续”、“和谐社会”的提出，公司治理的第三类矛盾的重要性将提升，相关利益者之间的关系更为重要，企业需要更好的平衡股东、顾客和员工之间的关系，加强对顾客、员工和供应商关系的管理；第三，并购和跨境投资是企业治理的重要内容，并购和跨境投资活动日益频繁，统一的IT系统、集团管控系统、绩效激励系统就变得格外重要；第四，在中国，公司治理变革将着重于加强执法力度，提高违规成本，完善公共监管体系。在完善监管体系方面，企业的内控和风险管理系统，XBRL的推广就显得非常关键。

企业文化和共享价值观是有效实施集团管控的保障，云计算和移动互联网的应用为共享价值观的强化提供了新途径

制度和规范的硬约束固然对协同和共享非常重要，但集团管控的有效实施不能完全依赖于行政干预，还要注重文化建设的软环境。关于企业文化和价值观的重要作用，IBM前任CEO郭士纳有一个经典的描述：“IBM让我知道，文化即是一切”；星巴克创始人Howard Schultz也曾说过，“如果员工把自己和所工作的公司联系起来，如果他们对公司产生感情并认同公司的梦想，他们就会全心地把公司建设得更好”。

文化控制的权威虽是隐性和非正式的，但其对组织创新、技术创新等影响却是非常深刻的。从特质文化统一到制度文化统一再到价值观的统一，文化层次不断深入，管控的难度也在递增。对于集团企业，特别是行业多元化、管理层级多、法人数量多、分支机构分布广的集团，从CEO到一线员工是否拥有共同的价值观，是否遵从共同的制度和流程约束，是否达成战略共识并围绕目标形成合力，决定着总部和分公司之间对基本问题的共识，决定着组织内部的沟通是否顺畅、步调是否一致。特别是，重组购并一直是集团企业最为活跃的经营活动之一，购并之后的文化融合是决定集团管控成败的核心。

信息技术的兴起深刻改变着人们的生活、工作和沟通方式，也给企业文化建设带来了新的变化。随着移动设备的普及，基于云计算的各种社区应用的出现，无时不在、无处不在的沟通为共享价值观的强化提供了崭新途径。

IT系统是集团管控的重要支撑，云计算所强调的集中、共享和服务理念正是集团管控的发展方向

集团管控的目标是提升集团资源的整体价值，提高集团化运作的效率和效益，协同和共享是集团管控的方向，资源的共享服务成为集团总部的转型目标。云计算为集团信息化带来的不仅是IT基础设施的虚拟化、动态和高效率，更重要的是推动组织架构和流程的优化、经营模式和理念的转变。例如，在集团内部建立基于云计算的会计共享服务中心，通过实施“云制造”，进一步强化制造资源的集中和共享，推动业务子单元之间的协同制造；建立“电子商务云”，实施集中采购，实现供应链的协同；建立“智能分析云”，支持海量数据，具有类似智库的决策与支持服务能力，为成员单位提供强大的决策分析与风险预警信息服务。

2010年开始风起云涌的云计算，为集团管控注入了新的活力和创新动力。云计算是一场信息革命，其核心不仅仅是技术革命，更重要的是服务理念和服务模式的革命，云计算所强调的集中、共享和服务正是集团管控的发展方向。