集中管控、安全高效——百年开滦的信息化提升之道

      ZDNET至顶网CIO频道 7月24日 综合消息：“作为一家拥有130年发展史的国有特大型企业，开滦集团信息化始自上世纪90年代，在建设初期，各个分公司信息管理系统均为各自搭建，只是基本解决了各公司日常业务处理需求，这些系统的建设目标以解决各自业务需求为目标，并不是站在整个开滦集团管理的高度上。”开滦集团信息与控制中心总工程师张长江说道，“然而，随着开滦集团煤炭、物流产业的迅猛发展，需要进一步挖掘资源潜力，发挥规模优势，优化业务流程，使商流、信息流、资金流三流合一，提升企业的核心竞争力，建设综合物流管理信息系统成为必然选择。为保障集团公司又好又快发展，建立设备数字化综合管理的运行平台，优化和再造新的设备管理业务流程，围绕集团公司生产、经营的实际需要和长远发展，科学高效地进行设备资源配置，实现集团公司设备投资效益最大化，提升集团公司整体设备管理水平也成为重要的信息化目标。”

      结合目标 逐步展开

      正是有了上述建设目标，在浪潮集团等合作伙伴的帮助下，针对信息化需求，开滦集团的信息化建设有条不紊的进行着。到目前为止，在网络建设方面，已经建成了由集团公司骨干网等组成的开滦集团跨省、跨地域的网络互联；在数据基础架构方面，按照集中统一与分散管理相结合的原则，建立了以集团公司小型机服务器和大型关系数据库为核心的中心应用支撑平台，从而实现了网间集成运行；在管理信息系统方面，不仅实现了财务集中管控系统，而且在综合物流、设备、机电自动化管理等系统方面也取得了显著的成效。

      “通过整体规划，分步实施，通过上线的集团财务管理系统、综合物流系统、集团设备管理系统等，开滦集团逐步建立起来了具有行业领先水平的集团综合管理信息系统，实现了整个集团的集团财务、集团资金、集团预算、综合物流管理、集团资产统一管理。实现对开滦集团产业升级的流程梳理、管理和战略的支撑，提升了企业管理和竞争能力。”张长江表示。

      煤炭企业安全至上

      作为煤炭企业，开滦一直以来将安全生产放在首位。而安全第一的思路在集团的信息化建设过程中也有着很好的体现。

      目前，开滦集团的信息化亮点在安全方面主要体现在两方面，一是保障企业生产安全。二是管控监一体化。

      “开滦集团按照管控监一体化的技术路线，对管理信息系统、生产控制管理系统、安全监测系统进行了集成化整合，使各级管理人员均可以通过网络、按照权限进行全面管理，及时对安全隐患进行处理，从而减少了事故的发生，有效地保证了企业的生产安全。实践证明这条技术路线非常符合煤矿的安全生产和管理。”张长江如是说。“控制系统是煤矿现代化的生产环节，各级领导、工作人员十分关心生产环节的运行状况，通过统一的信息网络对控制系统进行监视和监控，实现信息共享，是最有效和最经济的方式，为此，我们采用统一的协议，将具备条件的控制系统逐步接入，对不具备条件的则进行改造，使其能够接入管理信息网，为领导调度、指挥各矿的生产提供信息。为了保证对各个生产自动化子系统有效的实时监控，我们要求所有在建的生产自动化子系统都要按照网络化监控形式设计运行。”

      另外，开滦集团为了保证安全生产，在各生产矿井均建立了安全监测网络系统，对井下的甲烷、一氧化碳、温度、负压、风速、烟雾、设备开停、风门开关及馈电状态等参数进行实施监测。对此，开滦集团也是采用了统一网络联网的方式，将安全监测网络与管理信息网联网。

      打造现代物流航母

      2010年开滦集团原煤产量突破6000万吨，营业收入完成930亿元。而这其中物流产业收入超过煤炭主业，占据开滦集团经济总量的半壁江山。

      为此，开滦集团还提出了“集团大物流战略规划”，从调整集团发展战略入手，大力推进物流产业，壮大规模，提升水平。具体来讲，开滦的储配煤加工销售物流，以客户需求为中心，通过信息化集成和一体化运作；开滦的供应物流按照集中采购，集中仓储，集中配送、集中结算的“四集中”模式，正朝着源头采购集中化，终端销售超市化，中间配送扁平化，过程控制信息化的“四化”方向发展。

      随着集团综合物流系统的上线，真正实现了集团内部控制的有效加强，通过综合物流系统，开滦集团可以把关键下属企业的重点KPI进行预警设置，实现对企业经营状况的实时扫描，从而能够及时发现风险，及早规避风险，系统可以对一些大额业务的审批流程进行设置，对付款、发货等重要节点进行控制。

      另外，系统的实施，首先要进行业务流程的梳理，对业务流程中非增值和冗余部分进行优化和调整，并以软件功能的方式固化下来，从人管事变成事管人；数据在系统中共享和流转，实现一次录入，多环节使用，减少了人为出错的机会，提高了工作效率。

      最值得一提的是，通过物流管理系统，实现了物资从申请、定单、收货及结算的跟踪，细化了对物料的管理、动态掌握各库存的仓储情况，及时了解物资的短缺、超储、过期和积压状况；物资超市模式，降低了集团的存货成本和存货损失；集中仓储和运输可以实现物资在集团范围内的调配，减少占压和浪费；消除了各煤矿间的业务壁垒和管理屏障，更体现出集团的整体利益，降低运营成本，达到成本领先战略。

      信息化经验分享

      企业信息化、自动化建设是一个复杂的系统工程，是企业一项重大的改革和管理创新过程，这样一种复杂的全局性工作不是企业内部某一个IT部门或某几个管理部门能够推动的，关键是领导班子整体，特别是一把手的认识和决心。

      “为了推进集团公司信息化、自动化建设，开滦成立了集团公司信息化、自动化领导小组，集团公司总经理任组长，副总经理、总工程师任副组长，集团公司总部机关主要部门一把手为成员，强化信息化、自动化领导体制和一把手的作用，把信息化建设作为决定和影响企业竞争力的大事来抓，定期召集信息化建设专项会议，对信息化、自动化建设作指导和决策。”张长江认为开滦集团信息化之所以能够取得如此好的成绩，与集团领导层高度重要是密不可分的。

      “企业信息化是全员参与的系统工程，企业各个层面的人员都必须深入了解、掌握和使用。所以，在企业信息化建设的过程中，我们始终坚持边建设，边培训的原则，狠抓了三个层次的培训，即：领导层，技术层，应用层。”张长江分析道，“对于领导层，主要是矿级、科级领导的培训侧重于管理理念、信息化知识和应用系统的使用；对于技术层，主要是系统分析、设计、开发、管理和维护，侧重于实际管理系统与计算机管理信息系统的结合，技术水平的提高，并且根据需要引进信息技术人才；对于应用层则主要是系统的具体操作方面的培训。保证信息化项目真正见效。”