金融IT行业无“角”唱大戏

如果要给国内软件市场各个细分行业画一幅谱系图，不管是面对大众消费者的通用软件还是针对行业应用的软件，均是脉络清晰枝干分明的：360、金山领衔主演通用类软件领域，行业应用类里用友、金蝶堪称翘楚，在它们所占据的较大市场份额而外，还有一大批中小型企业作为配角，以较小成本、相对微弱的市场影响力，一方面打破行业的绝对垄断，另一方面并不会冲击大型企业的市场导向性，满足各种类型客户不同层面的需求，从而调节市场的均衡发展。

反观国内金融IT领域，却全然是另外一副景象：巨大的行业规模之下，却始终没有一个格局持久稳定、规模持续扩张、并且在业内具有绝对号召力的领导品牌诞生。

我们不禁要问，戏早已开演了，可是角儿呢？

乱纷纷你方唱罢我登场

什么叫一台好戏？演的人乐在其中，看的人鼓掌叫好。

金融IT行业发展至今二十年，虽然中间经历了盛极一时的“两联两天”时代，也有过“第一家在纽交所上市的国内软件企业”之称的东南融通的昙花一现，更有易诚世纪与宇信鸿泰合并上市后占据金融IT解决方案市场最大份额的辉煌，终也不能改变这样的事实：身处其中摸爬滚打总也打不出太大的名堂，旁观者面对着巨大的市场空间也只能望而兴叹。

当中联、联想集成、南天、长天等名字逐渐被人们遗忘甚至不被很多人知道时，行业变局的亲历者恐怕不会忘记，“两联两天”代表着的九十年代。而在进入2000年以后出现了诸多变数：南天于2000年分裂，骨干成员四散，或自主创业，或投奔他处，先进数通和易诚世纪算是比较成功的代表，虽然现在南天仍然年收入超过十个亿，但在软件业务领域的影响力甚微；联想集成经过数次裂变及业务调整，成为后来的神州数码信息服务股份有限公司，现在是由旗下神州数码融信软件承载金融IT业务板块；而中联和长天在此领域的影响力也早已不见踪影。

如果说九十年代的“两联两天”在进入世纪之交的没落是四大主角退出历史舞台，那么，2000年至今的金融IT行业，不论是新晋创业者，还是通过大企业裂变而来的新团队，抑或企业间的不断合并重组而来的大型企业，从来就没有谁能够真正地成为主角：东南融通一度通过一系列激进的并购扩张政策高居2009年IDC报告《中国银行(601988,股吧)业IT解决方案市场2009—2013分析与预测》解决方案市场排名第一，时隔两年便因财务造假被暂停交易，接着迅速被摘牌直至解体，人才和市场份额被迅速瓜分；纵观2007年至2012年IDC报告关于中国银行业IT解决方案市场的数据，排行前五名甚至前十名的公司始终徘徊不定，东南融通、神州数码、IBM、宇信易诚、高伟达、柯莱特、海辉等等二、三十家公司几乎很难形成相对稳固的排名和市场份额。东南融通陨落后的两年，宇信易诚、神州数码和IBM前三位排名相对稳定，但市场份额差距很小。以2012年IDC报告数据为例，宇信易诚5.4、神州数码5.0、IBM4.6，前三位合计只有15%，而前十名市场份额总和不过30%左右，其他排不上名次的众多小公司市场份额总和却高达60%。由此也不难看出这个行业充分竞争、领导品牌优势薄弱的态势。

其中宇信易诚虽然连续两年坐稳头把交椅，却在2012年底公布了即将从纳斯达克退市的消息，伴随而来的还有两位合伙人的分裂传言（宇信鸿泰和易诚世纪两家公司于2006年合并成立宇信易诚，并于2007年成为中国首家在美国纳斯达克上市的中国金融信息服务商），令人不由得不担心宇信易诚未来是否存在解体的可能性，中国金融IT行业龙头老大的位置是否又将旁落他人？

行业大戏台本先行

怎么样打造一台好戏？富于张力的台本是前提。

金融IT领域里的台本无疑是：如何选择一条适合企业持续稳定发展的业务模式？究竟是要做大还是做强？而这个看似简单的问题，却早已成为行业不长发展史上的一段公案，也是行业内的起起落落、企业间的并购重组、团队中的分分合合……诸般纷繁乱象的背后深层的原因。

众所周知，这个领域里，企业最常见的做法无非以下几种：以成本为导向的服务型模式、以价值为导向的产品型路线。

服务型业务模式以成本为导向。这是相对粗放的做法，企业派出技术团队根据客户的需求开发定制软件或进行系统项目实施。银行业信息化需求的巨大市场空间，决定了这一模式能够让此类模式导向下的企业迅速发展壮大，但是，当企业规模达到一定程度后，便会面临一些问题：比如用工成本逐年递增；企业业务扩张能力受限；对于客户的议价能力不断下降；企业核心竞争力的日益削弱；成本压缩与交付质量之间不可调和的矛盾。总之，竞争导致价格走低和企业成本持续增长使行业陷入一片惨烈红海之中，对于从业人员个体来说，其自身的职业前景也堪忧。作为企业，自然也从金融IT公司沦为IT人员外包服务公司。

相对来说，产品导向型是较为精细化的业务模式。企业价值的实现，来源于产品的市场认可度及覆盖率。而产品模式的盈利周期较服务型长很多，企业需要有持续不断的研发投入，同时需要对行业有非常深入的理解，并且具备一定的风险。这是一条充满艰辛需要坚持的道路，对企业极具考验，却是企业为自己赢得强大竞争力和不可替代市场位置的有力武器。在金融IT领域能够真正做出得到客户认可、可以复制推广并占据较大市场份额的优秀产品的企业寥寥无几。

面对金融IT这个巨大的市场蛋糕，更多的企业选择做大而不是坚守做强，更看重现实的即时得利而放弃了苦心钻研产品的长久经营之道，因此造成这个行业的企业普遍存在短视、逐利、业务庞杂、急速扩张、专业性不强、缺少真正的核心竞争力等诸多问题，领军品牌难产也是自然的结果。

不少公司提出了产品+服务的业务策略，以期通过高价值、可复制的产品为企业创造更大的利润空间，这一模式表面看似合理，但背后却有苦衷：以产品为主的文化和以服务为主的文化存在的冲突始终没有找到很好的融合方式。因为产品模式和服务模式有着截然不同的诉求主张、需要团队具有不同的能力项，同时也要求企业具备不同的经营管理模式作为支撑。以宇信易诚为例，也曾尝试过“以咨询为先导、以产品为依托、以服务为核心”的发展战略，这不失为一种解决不同业务模式冲突的思路。但可惜的是，当我们揭去这个看似完美的业务模型战略蓝图，看其具体的财务模型、激励机制，就不难发现，该思路还只是停留在口号层面，并没有相应的经营管理层面的支撑其真正实现这一发展战略。

根据IDC2012年报告的数据显示，2011年银行IT解决方案市场规模已经达到100.8亿元。这是一个巨大的舞台，而在这个舞台上，谁能够真正冲破行业怪圈，寻找到不同业务模式的最佳契合点，成为当之无愧的角儿，我们仍需拭目以待。