CIO与CFO：看似风起云涌 其实殊途同归

　　作为老生常谈的话题，CIO与CFO之间到底如何才能和谐共处一直是CIO群体议论的焦点话题。而对于企业领导来说，目标只有一个，那就是如何让业务获得快速发展。在这样的压力下，CIO对于CFO虽然有过冲突，有过抱怨，但始终要配合下去。

　　不过在目前的大部分企业里，CIO和CFO的关系远没有表现上的那样风平浪静，“花钱”与“管钱”之间的角色定位，让二者之间注定会发生冲突。而当发生冲突时，CIO明显处在下风;更重要的是，由于大部分企业缺乏完善的信息化评估体系，不管是项目预算还是项目评估，“人”的因素占据主导，于是在许多企业中，CIO与CFO彼此的不信任让冲突加剧，直接影响到了企业的业务发展。

　　在本次的采访中，记者特意走访了两位担任着企业CIO的CFO，他们财务出身，管理企业信息化建设却颇有心得。不管是如何评估信息化项目收益，还是对于CIO与CFO之间的如何相处，他们都给予了自己的建议。同时，在采访中，记者也感受到了外资企业与国内企业信息化的差异，特别是在信息化评估体系上。而这些对于中国目前企业的信息化建设现状来说，一切只是再路上。

　　企业的目标只有一个，那就是实现利益最大化;我们的采访目标也只有一个，那就是希望CIO和CFO能够和谐相处。而从此话题背后折射出的是中国企业未来依旧漫长的信息化道路，但欣慰的是，我们走在了正确的道路上。

　　第一章：合作还是竞争?

　　随着信息化在国内越来越多的企业得到深入应用，在企业中的地位也愈发得到重视。作为信息化部门的负责人，CIO也日愈得到了更多的话语权，逐步成为了企业中不可或缺的人物。不过相比起企业里的CFO和COO，作为后起之秀的CIO在企业中的地位还是略显尴尬，于是在彼此的对话中，CIO与CFO之间的关系也成为如今企业关注的新焦点。在一些信息化投入非常巨大的企业，作为平级职位的CIO与CFO，双方既有合作也会发生竞争，而对于企业领导层来说，双方如何为企业业务带来效益才是他们关注的重点。

　　花钱与管钱：殊途同归

　　从岗位的职责要求看来，通常人们会认为CFO是“管钱”的，而CIO是“花钱”的，两者的关系似乎从来都是对立的：一个想利用企业资源干一番大事，一个尽力看紧钱包，为企业业务发展提供资金支持。而事实上，他们的目标只有一个：推动企业的快速发展。

　　不过在这种过程里，两者之间总会产生博弈。但如果仔细分析，CIO和CFO的出发点是完全一致的。作为中国企业业务部门最先使用信息化的财务部门，在信息化还没有普及到业务部门的时候，财务部门已经开始接触财务电算化，因此，财务人员一直走在中国信息化发展的最前沿。从财务的角度看，更多的是制度化和规范化。对于企业管理者来说，关键流程控制的节点尤为重要，必须要有控制得手段和措施。“信息化这时就能够起到非常道的作用，比如可以用ERP系统，管理合同什么时候到期，执行到哪个阶段?从财务的角度看来是非常一致的，而且信息化能够使用工具来提高效率。猎头。所以CIO与CFO更多的是合作，只是应用了不同的专业知识和技术。”北京新燕莎铜锣湾商业有限公司CFO&CIO孙学启这样对记者说到。

　　而对于双方之间会产生的竞争，在采访之前《CIO》周刊发出的调查问卷中，多数CIO都表示，在于CFO的关系上，如果是在业务层面，竞争的因素非常少。而如果谈到互相之间确实有竞争，那也是对于职位晋升的竞争。“这两个职位如果要谈到竞争的话，那也就是我们常说的CIO如何成长的问题了。”孙学启说。

　　出现矛盾很正常

　　在日常交往中，再亲密之间的人与人都会产生矛盾。同样，作为CFO与CIO来说，在日常工作中，产生矛盾的概率并不小。作为公司必要的部门设置，当产生矛盾时，在公司发展的大目标前提下，CFO与CIO只能尽力去把矛盾最小化。

　　不过出现矛盾也不是坏事，“有建设性的冲突对企业的发展是有益的，也是一种良性的制约。如果一点制约都没有的话，完完全全由一个部门说的算，对企业来说是非常危险的。就相当于数学优化方程，通过优化每一个参数，来达到一个最大的结果，同时又能够相互制约平衡，让这个企业能够平衡发展，而不是单方面去考虑我在技术上是绝对领先而不去考虑成本的问题。”沙特基础工业公司亚洲区CIO陈梅对于这个问题表述了自己的看法。

　　而这也是企业设置职位的根本初衷，不光CIO这样认为，罗德公共的CFO甄丽娟也认同此看法。在她看来，一个公司设置方方面面的管理部门，就是一个互相制衡的过程。“我们都在解决问题和不同意见中，才能寻找到一条更适合公司发展的路。如果每个职位的人在对待同一个问题时，都是同样的看法，那职位就失去了设置的价值。”甄丽娟说。

　　未来CFO与CFO合作将更加紧密

　　随着市场竞争性压力的逐步增大，将会使企业把重点从简单的收入增长转向利润增长上来。猎头公司。这样的变化给企业带来的变化就需要更多的技术投资和支持企业运营流程的再造，还要建立更为复杂的服务提供模式。信息化方面的投入越大，运营与IT执行所面临的风险就越大，就越需要在CIO和CFO保持定期的沟通，来对企业的业务运营进行管理。“比如说，未来对于财务报表的审核会越来越严格，企业内部必须建立起一套信息与IT系统之间的协调体系。”甄丽娟说。

　　同时由于与与企业经营密切相关的法律法规日趋严格，比如萨班斯法案的出台，这就要求CIO和CFO之间必须加强合作，共同应付法律的要求。上述两个因素，都使得企业提高了对风险的认识能力和管理水平。当企业试图准确地记录这些交易时，IT工具就成为提高报告精确度的有效手段。而且IT和财务部门通过密切合作，还能够找出有效的解决办法，减少企业面临的各种经营风险。无论风险来自哪里-IT、运营或财务，合作都能使风险降至最低。

　　第二章：CIO与CFO之间的障碍

　　尽管CIO与CFO在企业发展中需要通力协作，不过冲突也难免产生。在笔者接触过的CIO中，大部分CIO都对所属企业的CFO抱有或多或少的意见。身为CFO与CIO双重角色的孙学启感触颇深。在不同的场合，他经常被CIO问起诸如“如何与CFO更好的相处”之类的话题。“抱怨是非常普遍的，一直是大家热衷讨论的焦点。他们主要问的就是预算的控制，效益的评估，绩效的考核，考核内容和事项等问题。”孙学启笑着对记者说。那困扰CIO与CFO相处得因素又是哪些呢?

　　缺乏话语权导致处境尴尬

　　在IBM与清华大学发布的一次调查中，中国51%的CIO是高层管理团队中的核心成员，CIO对企业战略决策的参与是56%，全球是69%。数字直观地显示了中国CIO的战略地位低于全球水平。这说明IT技术在中国企业中的应用程度以及受重视程度还不高。因此作为IT部门领导人，中国CIO能够承担战略决策任务的还不占多数，特别是有32%的人不认为自己是高级领导团队中的重要一员。

　　但是，不要以为51%的数字就意味着中国CIO具备了话语权，也不要因为56%的数字就对他们战略地位的转型持过分乐观的态度。技术总监猎头。此次调研负责人就表示，还要看到另一数字，即只有5%的中国CIO认为他们在极大程度上参与了企业战略的决策。

　　而这些数字也表明，缺乏话语权的CIO在与企业中一直地位很高的CFO对话中“矮了一截”，由于很难获得高层的信任，CEO很难放手让CIO将整个企业的IT规划融入到企业的战略里。在这样的理念指引下，CFO对于CIO所提出的项目预算，受到控制自然在所难免。对于许多传统行业来说，本来企业信息化需求就不强烈，CIO要想获得CFO的预算批准更是难上加难。

　　项目收益无法清晰量化

　　企业实施信息化项目，就必须考虑到项目所带来的收益，在很多CIO看来，在问道信息化项目的投资回报时，都会听到这样的答案：这个项目提高了企业的生产效率，减少了企业的运营成本，规范了企业的管理。但是要问到得到了多少的回报时，许多CIO只能表示说信息化的回报是综合的，很难用数字说明。

　　但是到了CFO那里，对于项目的衡量，都是从财务的角度来看待，但即使是CFO，除了一些能够从数字上确实看到的提升外，许多信息化支撑的业务还是无法用清晰的数字来量化，这也是CFO控制CIO财务预算的一个根本原因，因为在许多CFO看来，企业没有大规模应用信息化之前，企业的业务发展也非常良好。

　　中国食品有限公司的CFO&CIO陈德彪就给记者举了这个一个例子：在中国食品有限公司，通过ERP系统的实施，能够看出的有“应收款项的回收天数”，“库存周转率”，“订单满足率”，“成本控制”等业务指标。“其实很难看到业务的增长，因为业务总是会提升的，业务部门说增长了，但不一定完全来IT系统。在这里面，到底多少来自IT系统?有多少是业务部门努力的来的，这个其实在企业中是很难准确的衡量。很难说做了这个系统，花了多少钱知道，但是你这个系统带来了多少钱的效益，这个还是比较模糊，只有大方向的界定。”技术管理猎头。陈德彪说。

　　缺乏成熟信息化评估体系

　　信息化完全进入中国短短十几年，目前，虽然很多企业在信息化建设中取得了不错的成绩，但许多企业是以牺牲巨大资金为代价来换取的。当国内信息化投入日趋理性，如何建立与之相匹配的信息化评估体系则成为了目前企业所必须考虑的问题。只有当一个成熟体系建立以后，在信息化项目评估上，“人”的因素才会被弱化，真正做到合理投资信息化，到那个时候，CFO与CIO之间的冲突也许会越来越少。

　　而建立这样一套成熟的信息化评估体系并非易事，外资企业无疑走在了前列。身为沙特基础工业亚洲区CIO的陈梅，在采访中就表示，在她的职业生涯中，与CFO从来没有过直接的冲突，更多的冲突会表现在项目优先级上，但通过沟通，也会尽管解决，而这样的和谐共处，就是得益于企业几十年形成的一套成熟的评价体系。“对于一些相对来说比较年轻的企业，就是新成长的这种企业呢，他还没有时间去建立自己的流程或者是建立了但是流程还没有优化，那么更多的就是个人的角色就突显出来了。就是很大程度上就会取决于做这个位置的人到底会是怎么样?而且很多时候还会受到周围环境的制约。”陈梅说到。

　　这样的说法也得到了同样来自外企的甄丽娟的赞同，她表示，尽管外企CFO与国内一些CFO的职责不完全相同，但这样的不同是建立在整个公司的体系下的。同时她也表示，建立这个体系是一个必经过程，外企通常都是经过几十年才建立起来。如此看来，中国企业成熟的信息化评估体系还有很长的路要走。

　　第三章：CIO如何打破CFO“紧箍咒”?

　　在如今竞争压力日愈增加的背景下，在IT与业务二者的关系中扮演者重要角色的CIO和CFO对于公司业务的发展贡献不言而喻。因此，二者合作的好坏将直接关系到公司业务的发展程度，虽然彼此的工作不一致，但是目标却是完全一致。CIO又该拿出什么样的措施来说服CFO呢?

　　以本行业水平为参照物

　　鉴于IT对于业务的重要性以及IT自身复杂性的不断增长，它对于业务操作和产出也变得越来越关键，CFO也认识到此问题，只不过他们是以注重投入产出比的方式来看待。猎头网。因此，CIO们需要让CFO知道信息化将会给公司带来什么样的不同，这样CFO才能够更好配合CIO拿出优化IT服务的成本，并在最大程度上提升业务效果。

　　对此，中国食品有限公司CFO&CIO陈德彪就给出了他的建议。“比较适合的是参考同行业，应该收集一下同行业的IT投入平均水平，来得出自己所在这个行业的IT投入。这个指标会有说服力，因为IT是支持大家管理，支持业务运行的，现在是资讯时代，没有IT你很难把你的业务做到什么深度，那人家投的多，人家就做得好，对业务的支持就强。用这些数字去跟CFO交流会更说服力，不要就一个项目谈这个项目，可能容易有不同意见，放到核心竞争力水平来说，那我觉得会更好，CFO比较接受数字。”

　　学会换位思考

　　而在另外一个方面，也可能是CIO最能解决问题的一个方面，便是需要CIO学会换位思考，让自己站在财务的角度去看待企业信息化投入。而这个能力，正是目前产生抱怨的CIO最缺乏的一点。同时，CIO也要经常和CFO沟通，让CFO掌握一些信息化的知识，双方建立起能够交流得语言来。

　　作为CFO兼CIO，孙学启对于手下财务部和IT部门的管理就要求员工两者知识必须互通，这样一来，减少了冲突的发生次数。“CIO对财务方面的了解存在缺陷，而CFO对技术的了解也存在缺陷，你也没有办法去评价哪个设备是最适合的，这就需要双方有一个充分的沟通和交流。信息和财务有很强的原则性的专业的知识理论，那么跟业务的需求，我可能依照我的计划，我随时提出我的要求，业务方面，要时时刻刻创新，这个创新，要求你去寻找客户的需求，然后满足他们，尽量扩大你的业务的范围，所以这是业务部门，这两个方面是业务方面的矛盾，但是从角色上，是站在公司的主体架构上，但是对业务来讲，是站在一边的。大家一定要换位思考，站在对方的立场的上去考虑，才能够规避一些矛盾。”孙学启用他的实际经历这样说到。