浙江飞虹CIO：运筹“升级版”IT管理战略

　　[导读]飞虹集团在信息化建设方面，得益于飞虹集团高层支持并推进，可喜的是，通过几年的不断努力，该集团实现信息化内部协同以及外部扩展等系统建设，并一直沿用信息化思维来管理企业，使信息化运作成为了企业.....

　　浙江飞虹通信集团有限公司(以下简称，飞虹集团)是一家成长于风光旖旎的富春江畔，专业生产通信产品、交通设施、市政材料、无氧铜杆，并从事房地产开发和商务贸易的大型多元化发展民营企业。在信息化建设方面，得益于飞虹集团高层支持并推进，可喜的是，通过几年的不断努力，该集团实现信息化内部协同以及外部扩展等系统建设，并一直沿用信息化思维来管理企业，使信息化运作成为了企业核心竞争力之一。

　　为了提升企业管理，进一步充分利用网络经济和信息手段加大管理力度，提升企业竞争力是企业信息化建设当前目标，为了能够实现这一企业目标，飞虹集团信息管理部主管张向阳决定响应高层决策者的号召，围绕企业发展战略规划，进一步整合现有系统，深化应用，将系统搭建成完整无缝的管理运营平台，倾心打造飞虹信息化升级版。

　　实事求是分析差距

　　一家企业能在短时间内成功实施OA、ERP等信息化技术，并获得成功，关键在于方式对头、措施得力。在建设过程中，飞虹集团上上下下深刻体会到"以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路"确是企业做大做强的必由之路。

　　谈到飞虹集团信息化建设的历程，张向阳坦言："随着企业规模的不断扩大，必须建立快捷、高效、动态的反应系统。而从总体来看，飞虹集团主要存在以下几个问题：第一，"客户导向"不足，协同运作不够。由于受计划经济体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足。受行政管理模式的局限，面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价机制中的市场指标突出不足，销售利益与企业利益有待进一步统一。第二，公司控制体系强势不足。由于对集团公司的定位和管理模式认识不足，缺乏一整套相互制约的管理体系(如制度体系、计划体系、全面预算管理、成本管理、岗位体系等)，缺少统一集成的信息系统支撑，计划、预算控制体系薄弱。

　　第三，资源整合不够，尚未实现供应链各环节的集成与闭环控制。在业务层面，货代、客运缺乏相互制约的供应链管理体系，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差。所以没有制定一体化的市场营销、销售预测、配送计划，也没有实现各项生产经营活动的连动与闭环运营。

　　第四，信息孤岛限制企业内部沟通。由于对信息化建设认识不足，信息化应用缺乏系统规划，信息化建设投入不足。所以各信息系统分散应用，数据隔离，各部门数据口径不一致，财务数据与业务系统数据之间滞后性严重，甚至帐面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，无有效的统一编码体系，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大。

　　上述问题对企业的影响不容忽视，飞虹集团急需导入一套科学规范的管理思想和先进管理工具，来解决这些问题，以此来提高生产经营管理效率，降低综合成本。因此，2008年下半年，通过对企业内部的需求调研，征询相关的软件公司、咨询机构的意见后，公司制定了信息化建设的初步规划，并成立了由公司总经理任组长的信息化领导小组。公司决策层决定抓住这一机遇，通过信息化手段来加强、完善、提高企业生产经营的科学管理水平。

　　回顾起信息化建设的历程，张向阳坦言："首先，企业业务需求的多变，要求需求前瞻性。其次，就是实事求是的根据自己企业现状选择适合的产品，不可盲目的追求大而全。第三，企业文化造成的企业发展战略不断改变，因此需要我们快速反应的能力很强，随时根据企业的需求，战略的调整制定出符合企业当前发展所需要的信息化系统，满足他们的需求。综上所述，张向阳认为，发展战略决定了IT目标。在制定信息化战略的时候要充分的考虑企业发展现状并进行严格的调研，进而做到实事求是。

　　谨慎安排统一方针

　　飞虹集团信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。为了保证飞虹集团信息化工作的顺利进行，结合飞虹集团的实际情况，领导班子明确飞虹集团信息化指导方针：

　　第一，效益驱动、应用为先。即本着务实的原则，从企业的实际情况出发，从企业的实际需要出发，来规划飞虹集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统都要规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些管理问题，按照各项系统的重要程度、紧急程度决定系统的先后顺序。

　　第二，分步建设、稳健推进。必须紧密结合飞虹集团生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统。

　　第三，标准统一、资源共享。要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。

　　第四，积极借鉴、鼓励创新。在飞虹集团信息化的过程中，应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，是信息化过程少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情况，和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有飞虹集团特色的信息化进程。

　　第五，强调积累、全面进步。信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。

　　以上几点充分的概括了飞虹集团信息化的发展战略，同时，根据战略清晰的制定出了三个发展阶段，按部就班的进行系统实施。据张向阳介绍，"飞虹集团信息化项目划分为三个阶段：第一阶段，即2008年10月至2009年6月。历时20个月，完成了网络基础建设、企业信息门户、A3(固定资产、报表中心、财务中心、库存管理、采购管理、销售管理)以及W3(数据管理中心、共享平台、组织机构管理、办公事务管理、人力资源管理档案管理)等系统实施。第二阶段是，即2009年7月至2010年6月，历时12个月将下属单位各管理系统、管理会计、集团控制、生产制造管理、EB(初步)、CRM(初步)实施完毕。而第三阶段，是自去年7月至2012年12月，规划为期18个月，力图实现生产制造管理(完善)、SCM、CRM(完善)、EB(完善)、交易门户(完善)等内容。"

　　显而易见，飞虹信息化建设是一项长期、复杂、系统的工程，此次信息化项目涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、财、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。因此，信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。

　　把握要素控制风险

　　任何项目都是有风险的，如何合理的控制风险，进而取得满意的成果，最重要的是把握哪些要素呢？对此，张向阳概括到："实施飞虹集团信息化管理系统的关键要素包括技术、数据和人。"

　　他详细阐述："既然是管理信息系统，企业管理过程中的任何一个环节都不是以手工的方式进行，因此，系统对计算机技术方面的要求是比较高的，企业必须具备一组计算机方面的专业人才。数据是企业管理系统最原始的信息，管理的过程就是收集原始的数据，并对这些数据进行加工和整理，形成有用的信息为企业决策者提供可靠的决策依据。因此，企业管理信息系统要求数据必须准确、可靠。在三个关键因素中，人的因素是最重要的。企业高层管理人员的参与程度，中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度，已经被公认为成功实施管理信息系统最重要的因素。实践证明，未能获得成功的企业的一个原因就是将管理信息系统简单地作为一个计算机软件系统来对待，而不是作为一个人机系统来对待。"

　　张向阳特别提到的就是面对部分操作人员对ERP系统的抵触，一定要有耐心。因为在实施初期，由于新系统的使用大大加重员工的工作，部分职员产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。飞虹集团信息化项目实施小组针对这些问题，及时与企业高层领导经行了沟通，达成共识，并在很短的时间内，消除了员工的抵触情绪。实施后期，随着系统逐渐正常运行，这一矛盾随之彻底消除。

　　另外就是面对操作人员基础薄弱，也要不厌其烦的指导。信息化项目实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链管理牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等等，因此ERP的实施对操作者的素质要求较高。操作人员没有良好的基础是无法熟练运用ERP软件的。飞虹集团的操作人员以前很多都没有接触过大型的信息化管理软件，对信息化应用软件很担心。企业多次分部门、岗位组织ERP理论基础培训、到其他同行企业参观考察等，打消了部分员工对信息化软件的畏惧情绪，并在很短的时间内，很快熟练掌握了基本操作要领。

　　第二，分步建设、稳健推进。必须紧密结合飞虹集团生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统。

　　第三，标准统一、资源共享。要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。

　　第四，积极借鉴、鼓励创新。在飞虹集团信息化的过程中，应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，是信息化过程少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情况，和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有飞虹集团特色的信息化进程。

　　第五，强调积累、全面进步。信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。

　　以上几点充分的概括了飞虹集团信息化的发展战略，同时，根据战略清晰的制定出了三个发展阶段，按部就班的进行系统实施。据张向阳介绍，"飞虹集团信息化项目划分为三个阶段：第一阶段，即2008年10月至2009年6月。历时20个月，完成了网络基础建设、企业信息门户、A3(固定资产、报表中心、财务中心、库存管理、采购管理、销售管理)以及W3(数据管理中心、共享平台、组织机构管理、办公事务管理、人力资源管理档案管理)等系统实施。第二阶段是，即2009年7月至2010年6月，历时12个月将下属单位各管理系统、管理会计、集团控制、生产制造管理、EB(初步)、CRM(初步)实施完毕。而第三阶段，是自去年7月至2012年12月，规划为期18个月，力图实现生产制造管理(完善)、SCM、CRM(完善)、EB(完善)、交易门户(完善)等内容。"

　　显而易见，飞虹信息化建设是一项长期、复杂、系统的工程，此次信息化项目涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、财、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。因此，信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。

　　未来的IT管理战略

　　针对于目前的信息化建设现状，以为对未来的预期和展望，张向阳谈到："从飞虹集团的历史来看，还处于'业务调整、创新'阶段，业务结构还没有达到企业期望目标，也正在从传统的经营模式向现代生产企业的经营模式转换，就整个集团而言，未来集团管理战略的目标就是优化管理模式，建立集团化集成管理平台。对任何一个企业而言，优化管理模式都是一项长期的管理工程项目。特别是对于飞虹集团来说，因具有特殊性的民营企业背景，该项工程就显得格外复杂，需要经历的时间周期也比较长如需1年或2年，甚至更长。企业实施信息化的同时，也是改变和优化管理模式的契机。

　　所实现的优化管理模式是，未来的飞虹集团管理模式应是基于集团的战略设想，结合生产制造与多元化(贸易、房地产开发与物业服务)大格局战略课题。未来的飞虹集团管理模式应是强调种种现代要素，实现集团内资源自由优化配置，在客户、市场、竞争态势的不断变化的环境中，实现集团战略发展更加强调持续性、市场导向等这样的未来管理模式设计。可见，这种设计必须是综合考虑行业和企业的发展战略和企业文化的特征、集团内关联协作相关性、部门层次，形成企业组织结构的总体框架。

　　最后，张向阳总结到："信息系统的成长有阶段性。要遵循'发展-调整-再发展-再调整'这个基本的规律。回顾以前的系统时，难免会发现系统存在许多不足。我们一方面要在系统的建设初期考虑得尽可能周到一些，避免出现这些问题;另一方面，面对不足，要及时地调整或补充。需要根据自身的需求与特点对系统进行回顾、做适当修改。可以说企业信息化建设过程就是一个帮助企业飞跃和自己成长的一个过程。"