CIO借助PLM，力筑产品研发设计之“核动力”

　　近些年来，我国制造业在人民币升值、原材料成本上涨、代工成本提高等因素的影响下，利润空间逐渐被压缩。加上如今，国际金融危机的余波尚存，欧洲债务危机的抬头，同时随着产品需求个性化、市场竞争白热化、市场国际化，更使我国制造企业遭遇了从未有的发展瓶颈。

　　这些均对我国制造企业的产品研发能力、创新能力以及产业升级转型提出了新的挑战。

　　因此在整体经济尚不太景气的环境下，制造企业比任何时候都更需要一种全新信息化方案来帮助企业提高产品研发设计能力，改善管理水平，缩短产品上市周期，降低产品成本，增强产品质量和竞争力。而这正是作为企业信息官的CIO为谋划企业生存和发展所必须积极关注、思索的关键问题。

　　而此时企业CIO也发现，随着信息化建设的深入，企业原有的信息化系统如ERP、CRM、SCM并不能解决他们所想解决的一些问题。

　　比如企业产品工程师想改进一个已有的产品，但改进产品会增加成本?增加多少?仓库中的成品、零件和原材料的库存又如何处理?又会有多少会因为新产品开发而被淘汰?新产品从设计到上市时间如何预测?如何跨地区、跨部门协同提高新产品开发时效?此时企业CIO努力参与解决经营管理、产品开发中出现的、尤其是需要IT技术加以解决扶持的重大问题就显得迫切而重要了。

　　目前多数企业信息部常用方案就是运用ERP、 CRM或SCM系统来解决以上问题，或许ERP、 CRM或SCM能帮助企业找到一些需要的数据或解决方案，然而这些并不能很好达到企业的大部分所需，难于一针见血、高效解决企业的独特需求。

　　PLM应运而生，全面提升产品设计与竞争力

　　此时，一个新的信息化概念PLM(Product Lifecycle Management，产品生命周期管理)软件就应运而生，它是近几年在继ERP、CRM、SCM之后，逐渐成为国内制造业新的IT热点。正如一位CIO所说:“有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了它们一直需要的东西——一个可靠的、可以普遍访问到最新、最准确、最完整的产品信息源了。”

　　PLM产品生命周期管理系统是继CAD/CAM之后发展起来的新一代产品开发、创新和协同管理IT解决方案，包括培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期四个阶段。PLM本质上是以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造、维护维修整个生命周期过程中的不同类型数据的综合管理、过程管理以及跨部门、跨区域和系统整合、供应链协同的各种问题。

　　一个实施了PLM系统的企业，其产品在设计时，除了研发、设计部门，其他业务部门也可提前介入并行作业，将大为缩短开发时间，实现跨部门、跨区域和供应链协同工作;同时，PLM在产品设计早期，能提前发现设计上的错误和误差，按照市场需求，不断提出可比较的多种设计方案，从而取得最优化的设计成果和市场效益。

　　1998年通用汽车在全球首创“产品研发部门”的信息官CIO，专门负责关注产品研发领域的流程改善和方法创新，建立PLM战略，并在全球各工厂开始大规模推广PLM。此后，通用汽车的新车从设计到上市的时间，由42 个月快速缩短仅需12个月。

　　2004 年，韩国双龙汽车公司推向市场的新车型Rodius 就是韩国第一款以PLM为“虚拟平台”设计和制造的轿车。由于发挥PLM的优势，双龙汽车用了不到一年半就使Rodius 从概念车转化为批量生产，极大缩短新车上市的时间，并深受用户青睐。

　　作为国内汽车行业的后起之秀，近年来福田汽车在企业信息部积极推动下，通过PLM系统实现研发部门的异地管理、数据共享以及业务、流程、标准化的统一，很好地改变过去手动设计造成的数据和工艺上的误差，设计研发部门工作规范性加强，产品的开发周期缩短了30%，返工量减少20%。

　　然而对不少国内企业CIO而言，相对OA、CRM 、ERP等，PLM仍是一个还不很熟悉的概念，目前PLM市场在客户需求、产品成熟度、项目实施度、厂商实力和渠道基础方面都较弱，在国内普及率较低，但PLM领域的发展却呈现出快速增长的势头。起初，PLM应用范围主要是机械产品，从2001年来，PLM扩大到了更大行业范围，现在包括家电行业(如电子、电脑、冰箱、手机、玩具以及汽车等)、公用事业(如电力、通信、水、气、有线电视、工厂设备、钻井设备、建筑物、铁路系统)和食品、制药等快速消费品业以及物流仓库等其他领域，今后PLM必将和ERP一样成为企业未来发展的必由之路。

　　或如“鸡肋”，PLM挑战不少

　　目前我国制造业正面临着全球产业重新调整、结构优化的挑战，我国制造业比任何时候都更需要不断提高内部管理水平，加快产品创新速度，缩短交货时间，增强产品竞争力，努力实现从“中国制造”走向“中国创造”。

　　因此CIO如何在保护原有信息资产的基础上再引入PLM，让PLM充分发挥其最大的价值，意义重大。

　　然而勿庸讳言的是，虽然PLM系统已在国内不少企业推广应用，为企业发展直接助力，然而更多的是选型确定、上线之后才发现难于满足预期的建设目标，项目实施后的ROI(投资回报率)普遍表现欠佳，而一些企业PLM项目看起来轰轰烈烈，实际却是中看不中用的“鸡肋”，乃至陷入难于应用的泥淖。令人忧虑的是不少企业CIO始终还难于找到符合自身需求的PLM最佳方案是什么。

　　近段，英国贝恩管理咨询公司的一份报告指出，国内外企业使用PLM的失败率平均高达53%，PLM在所有项目中大约有62%没达到软件用户的预期目标。

　　总结而言，许多PLM项目建设中，企业CIO遇到的问题与挑战主要表现在：

　　一是新旧系统难于兼容。引入的新系统PLM，难于兼容原有的系统，企业内部模块化信息传输存有瓶颈，产品数据无法实现共享、再用，难于有效将产品历史数据为新产品设计时服务，难于打通产品设计制造的数字化生产线。

　　二是资源准备不充分。PLM软件商不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，加上企业自身的基础管理不规范，新建的管理系统很难满足用户的要求。

　　三是项目执行力不足。各实施企业复杂多变、流程繁琐，而实施和推广的过程中，应用企业缺乏强有力的控制和执行力度，项目多流于形式、走过场。实施结束后，企业信息部门没有专业能力强的技术队伍接管，难于独立承担系统的日常维护，单靠CIO孤掌难鸣，系统无法适应后期使用中的变化，结果导致项目成了“半拉子工程”。

　　四是PLM产品缺乏行业化、细分化的解决方案。不同的行业有其不同的业务需求和业务流程，不同的行业对PLM要求千差万别，PLM应根据企业所处的行业，此行业在国民经济中的地位和作用以及本企业的特点来有针对性实施PLM，但许多PLM开发商却很少身体力行地体验这种差异性，不考虑自身行业、企业特点，导致在推广应用中了最终的失败。加上企业CIO选型出现失误，更使PLM难尽其用。