宏基杨天明:CIO不过是个集成官

　　久居宝岛台湾的杨天明每次的祖国大陆之行都形色匆匆，“我明天就要赶往上海，后天就要返回台湾。”忙碌的节奏下，有条不紊的高效率处理工作，之于杨天明就成了一种必须，也成为了一种习惯。

　　杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得，被杨天明整合的多套ERP系统，大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。

　　见到宏基股份有限公司（Acer）PLM/SCM应用系统处处长杨天明是在神州数码的中国ERP行业峰会上，久居宝岛台湾的杨天明每次的祖国大陆之行都形色匆匆，“我明天就要赶往上海，后天就要返回台湾。”忙碌的节奏下，有条不紊的高效率处理工作，之于杨天明就成了一种必须，也成为了一种习惯。

　　5套同时运转的ERP

　　看到Acer现在的管理模式的人，是无法想象3年前的状态的。当时Acer内部大概有5套以上的ERP同时使用。这种状况与Acer的背景有关，2001年，Acer分家，成为三家具有不同特性的公司。Acer专攻品牌，不管制造；伟创专营制造加工；Acer则是既有品牌又有制造。2001年分家之后的新Acer，一时间承继了很多老公司的若干个相关体制，“所以那个时候除了我们总部之外，东南西北每个地区都有一套系统，加起来有超过5套的ERP同时运转。”

　　这种状况让Acer集团董事长施振荣头痛不已，问题频频发生。“你会碰到两个最困难的事情，每个ERP料品主导各自为政，会计科目也是各自为政。”

　　杨天明认为在ERP的环境里面有两个核心，一个是全部统一的料品主导，在公司企业的内部全部是统一的，第二就是一套会计科目，对于一个公司，财务方面是最容不得差异性的，如果一个地区和另一个地区的会计科目不一致，无法统一核算，对于一个公司是很危险的事。这种情况下，整合系统就成为Acer最急切的事情。

　　而杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得，在Acer内部运转的这多套ERP系统，大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。对于Acer内部的ERP构造，目前使用的多套ERP系统的功用性能，他都无比了解。也正基于他对Acer内各套ERP系统的了解，整合中他的意见被领导非常重视。

　　整合系统的急迫也与Acer的运营模式有关，Acer集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营，品质良莠不齐，因此，缺乏高水准的形象。

　　这就如同采用宝岛台湾主机板的计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，Acer要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的“速食店”运作模式避免其缺点。

　　所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

　　推行这种模式之后，Acer的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，Acer的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。

　　Acer一直奉行的“速食店模式”，越发对Acer的系统统一提出了要求。而Acer配销方面也没有一个统一的料号，对于同一个物品，在两地同时销售，却因为料号不一样重复销售，还有在同样料号下面，却是不同的物品。

　　现状已经容不得Acer在拖延下去，2005年春季，Acer与神州数码敲定了合作事项。杨天明在选择ERP时的考量是，第一，要有本地资源；第二，能够满足Acer的业务需求，此外还要简体、繁体同时具备的系统。

　　月结的飞跃

　　在加入Acer之前，杨天明在飞利浦工作，飞利浦的全球月结只需要三天，总财务CFO就可以拿到报告，而Acer的五套ERP，一个个结下来，是一个月也结不完的。而时间就是金钱，所以杨天明果断决定，从财务系统开始整合。

　　在和神州数码签订合同不到一年的时间里，Acer的分公司基本全部布置完毕，动作迅速。“一旦开始，我们决不拖拉，时间耽误不起。”

　　在与神州数码沟通之后，杨天明觉得ERP是一个全方位的系统，包含着配送、制造、财务，但是Acer的现状是财务问题最急迫，所以先切财务系统。也有人问过杨天明，配销为什么不一起做？

　　“如果你的公司从零开始，你很容易跨出这一步，如果你的公司已经有相当的规模，全球性组织的时候，势必你的人力、资源、现行的系统，还要做一些更新，这些都需要投入人力、成本。这样考虑下公司的运转还是要继续，也不需要对你的生意和营运做很大冲击的时候，我们就会选择流程管理先做。因为财务在后面，报税都是标准的秩序可以跟随的话，我们先做财务这方面的平整。”

　　2001年Acer的分家，把制造全部隔离出来，所以杨天明对所有相关领导强调，是Acer股份有限公司，不是Acer电脑股份有限公司。

　　“因为以前Acer电脑是有制造的，就产生很多ERP。所以在这种前提下，你只能做选择性的导入，就跟我们ERP常常讲的，如果这家公司原来没有，我们原来讲是全面性的导入，一口气全部上，碰到这种情况，你的营运还得继续你公司的经营方针，比如说我们希望2005年达到第四，我们希望2008年冲到第三，你在冲的过程中，这里再给你改，那里再给你换，最重要是讲究人力比较精简。”

　　而杨天明的目的是把财务做到两点，一是同一套的会计科目，二是各地能够同时做财务的汇总，像财务报表等，全部可以同时做出来。

　　夫妻店&连锁店

　　现在回头看Acer ERP建设的选型，杨天明深感欣慰。

　　在选择神州数码的时候，Acer也曾经考虑过甲骨文，Acer的高层在瑞士与甲骨文用了一个星期的时间进行过一次彻谈，在加加减减后算出的所需费用，在杨天明看来是要吓死人的。

　　ERP选型，在杨天明看来，和公司的规模、业务范围是紧密相关的。杨天明把这叫做夫妻店和连锁店的分别。如果是夫妇两人草创一家小店，刚开始账本用手工做完全足够，也可以叫ERP，原始状态的ERP。

　　当发展到一种规模，成为具有20多人规模的公司时，原来的做法就没有实效了，就需要一台电脑来帮助公司实施管理，这是初级阶段的ERP。而再进一步，公司成长为连锁经营时，ERP就真正派上用场了。所以企业在不同的规模要慎选适合它体制的ERP。

　　在适当的时机、适当的成本、有限的人力，各种条件综合考量之下，Acer的ERP选型在杨天明看来十分清晰，“我们希望能够不到两年时间就把各地的财务全部整合起来，结果，我们做到了。”

　　无止境的IT

　　在问到杨天明的个人休闲计划时，他的表情有些无奈，“其实信息化的工作是无止境的，所以永远有做不完的事，休假也只能是忙里偷闲，很难有整块的休闲安排。”

　　但是，提到工作安排杨天明倒是侃侃谈来。Acer的ERP建设是从2001年就开始规划的，面对未来，杨天明看到的不仅是一个ERP。

　　Acer用ERP已经有15年的经验。ERP是企业的管理核心，可是ERP是针对企业内部管理的，在企业内部规做完之后，加强市场竞争力，

　　“你要把手伸出去，你公司做得再好，售后服务、资源服务做得不好，用户还是要放弃你，”杨天明希望的将来是“以ERP为核心，慢慢把这些环节像珠子一样串起来，让领导面对的界面越来越少。”

　　企业要朝向第一的目标进步，有些问题就不能回避，在IT投入上，杨天明总是用生活中的必需品来作衡量，“年年都有物品涨价，石油更是狂涨，今年看物价会跌下来吗？不会。信息化建设也是如此，年年投入的价目表都在增长。如果不整合，整个企业的痛还会继续，必须要做得，与其晚做还不如早做，能够早一年就是节约一年。”在这种思想下，Acer的信息化建设一步步领先发展。