创新和投资回报是否是CIO的最大噩梦

　　别再谈创新和投资回报

　　当前，CIO所面临的环境是，新技术眼花缭乱、IT预算紧张。在这种环境下，CIO都面临哪些问题呢？对此，美国《CIO》杂志进行了“2008年CIO状况调查”。调查显示，CIO的角色差不多每天都被重新加以考虑、评估及想像。

　　558名调查对象都是企业的IT主管，其中一些人处境相当好——他们为公司带来了创造力和新收入，也得到了相应的回报，上司赋予了他们新职责，譬如负责业务运作或客户服务等；当然，也有些CIO过着举步维艰的日子。

　　常常用来描述CIO经验的词汇基本上揭示不了CIO的工作性质，如今的“创新”、“结合”和“投资回报”这些IT术语掩盖了作为CIO的事实，并且隐藏了IT从业人员前方面临的障碍和机遇。

　　“张三，我们马上需要进行创新，以实现IT和业务的结合。”

　　“好的，李四。之后，我们会为公司的利益相关者带来积极的投资回报。”

　　事实上，在CIO的日常工作中没有人这么说，这并不是你整天在做的事情。这些热门术语似乎是在偷换概念，它试图通过换成另一种概念来解释。举例说，用 “创新”来替换“赚钱”，实际上，这种替换让人迷糊，CIO们也没有时间来理清头绪。CIO们擅长考虑的是: 什么是有可能的、切实可行的。

　　所以，还是停止空谈概念，讲求实际为好。否则会让CIO们迷失方向。

　　上篇：停止空谈 别再谈“IT与业务结合”

　　身为CIO，他们都知道技术必须支持业务部门的流程和目标，这一点是毋庸置疑的。在“2008年CIO状况调查”中，82%的调查对象表示，如何使IT与业务相结合是一项优先工作。

　　CIO们常常担心怎样才能使IT与业务结合。为什么会这样呢？根本原因在于职责定位——CIO往往把自己及IT部门想像成与众不同的，这有可能是CIO 自己造成的，也有可能是其他主管或者是企业文化造成的运作不畅。辛普劳(J.R. Simplot)食品集团年收入达42亿美元，该公司信息技术副总裁兼CIO Roger Parks说：“要是其他高层主管并不认为你是他们当中的一员，通常无法改变对方的想法，你得认识到这一点。”

　　信合保险公司(CUNA Mutual Group)负责客户部门的高级副总裁Rick Roy说：“IT这门学科有些地方仍有待完善。”Roy在掌管客户部门之前，曾在2003年到2005年(当时公司资产达到152亿美元)期间担任这家金融服务公司的CIO。Roy说：“在日常工作中，我从来不谈什么将客户服务与IT结合起来；CFO也不会谈将财务与IT结合起来。”

　　“其实，没有任何必要来说‘结合IT和业务’，你怎么说就会影响到你怎么做。”所以，我们还是别再谈什么结合了，谈论得越多，就会越让CIO显得像外人。

　　别再谈“创新”

　　“创新”一词被频繁使用。创新是指想出新的方法，确保企业盈利。创新并不是一项任务，而是每个CIO、每个业务领导人的工作本质。一个人是无法进行创新的，没有、也不应该设立由创新主管领导的创新部门。

　　所有优秀的领导人都在竭力改进工作方式，而不是竭力创新——正在竭力创新的CIO们并没有认识到这个事实。

　　65%的调查对象表示，通过技术实现业务创新不但是工作中的重要部分，还是评估CIO成功与否的重要指标。而在2007年的调查中，只有56%的调查对象如此认为。所以毫无疑问，创新日益成为一种理所当然的预期。CIO的业绩考评表上也许会有这样一个选项：“某人今年是否进行了创新？Yes或No？”

　　UniGroup是一家年收入为23亿美元的搬运服务公司，该公司CIO兼战略规划高级副总裁Randy Poppell说：“我们都需要进行创新，这不仅仅是在IT方面，而应是整个公司。”一味地强调“创新”并不能给CIO带来任何好处，这与上文所述的 “IT与业务结合”一样。

　　创新并不是单单围绕IT的挑战，也不是一个人或者一个部门就能完成得了的。花旗集团是美国金融服务业巨擘，年收入高达1600亿美元，花旗集团负责全球IT战略和规划的主管Michael Roberts说：“每个人都有责任进行创新。”

　　别再谈“投资回报”

　　在美国严峻的宏观经济气候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企业没有时间来等你慢慢实现投资回报。CIO是要对投资回报负责的，但不能一味地追求投资回报，而是要避免做无用功。

　　这一点很容易做到。身为CIO，如果你所做的事情使公司、业务部门、IT项目组、IT系统或者应用软件在走下坡路，那就赶紧停住吧。

　　讲求实际 抓住闪光的机会

　　能力强、沉稳、成功的CIO并不听从什么专家的意见，也不关注什么热门术语。能力强的CIO不关心技术与业务的结合，而是与同仁合作，并且引导、指点、劝说、聆听、帮助同仁，与他们一起争论及决策，并一起执行企业的战略。

　　能力强的CIO并不关注是否创新，而是想方设法让公司盈利，帮助公司减少浪费，把节省下来的费用重新投入到创造价值的项目上。有时候，他们会带来前所未有的新业务。

　　能力强的CIO并不力求获得投资回报，而是避免走没有希望的道路。外人也许觉得他们有点狂，但克莱斯勒公司(年收入620亿美元)CIO Jan Bertsch表示，如果IT领导人不明白这一切，就等着走人吧。

　　Bertsch说：“良好的执行力是对CIO的基本要求。”

　　调查发现，持有CIO头衔的人比过去更多，今年多达60%，2007年只有50%；CIO们的收入也水涨船高，调查对象的平均年薪为23.736万美元，比上一年的18.524万美元增长了28%。接受调查的CIO基本上是从IT部门一路走上来的，平均年龄为47岁，CIO(男性占86%)已管理集中的IT部门，领导188名员工，支配着5780万美元的预算。

　　负责向CEO报告的CIO(41%)多于向其他职位报告的CIO。这一数据很重要，因为这种关系充分表明了CIO的成败与否。举例说，Slade Gorton是个私有性质的家族制海鲜批发商，该公司最近正式任命Kim Gorton担任总裁，Bonnie Hardy是该公司的CIO，并已在CIO职位上干了7年。Hardy说，“CIO应当与其他部门的高层领导人保持密切关系，CIO要与他们讨论业务战略和目标，而不是经过中间多道环节来获得对方的看法。”Hardy每个月都要与Gorton会面，“这样让我更能发挥作用，因为我直接领悟到高层领导的要求。”Hardy说。

　　信息管理协会(SIM)是由CIO及渴望成为CIO的人士组成的专业组织，会长Jim Noble说，随着CIO们开始为伴随技术成长起来的新一代CEO效力，Hardy遇到的这种转变如今正出现在各行各业。Nobel表示：“当CIO试图推销自己的想法时，这种良好的关系就成了一大有利条件。”

　　从2007年3月开始，Jeff Loeb成为Wilsons皮革服装零售商(年收入为3.21亿美元)的首任CIO。Loeb打算部署一套新的销售系统，并且试运行一套衡量店内客流量和销售转换率的系统。如今，Loeb得到了CEO的支持。Loeb旨在确保IT项目符合预算和时间表，从而提高他所在部门的信誉度和执行力。

　　Loeb说：“重要的是，让CEO知道你做的事情，并让对方看到相应的效果。”

　　你属于哪一类CIO？

　　成为CIO绝非只有一条路，CIO担心的问题也不是只有某一类。根据对“大部分时间处理什么工作？”这一问题的答复，我们把CIO分成三类：部门主管型CIO、变革型CIO和战略型CIO。

　　部门主管型CIO主要关心的是如何保障IT部门正常运作，以确保没有把公司的时间和资金浪费在维护基础架构的运行上。在描述大部分时间处理的工作时，部门主管型CIO当中有57%表示，致力于改进IT的运作。

　　凯南麦特(Kennametal)公司的Raj Datt称得上是部门主管型CIO，他最近安装了实时应用和网络监控系统来增强基础设施。41%的部门主管型CIO表示，工作的一个重要内容就是培养IT 人才，Datt就是这样的CIO。也就是说，培养能保障IT部门正常运作的新员工。

　　变革型CIO就像Loeb那样，负责实施变革项目，重新设计业务流程。根据调查，变革型CIO支持的用户数量最多，平均多达7600人；拥有的预算也最多，达7070万美元；下属的技术员工有219人。毕竟，实施变革需要大量的资金和人员。

　　Deirdre Woods是宾夕法尼亚州大学沃顿商学院的CIO兼副院长，像他这样的战略型CIO关注的是外部的学术客户。他常常与客户们交流，并且开发了IT系统来联系这些客户。Woods一直在开发模拟商业场景的Web应用，好让沃顿商学院的学生们能够练习如何决策。调查显示，战略型CIO数量最少，但薪水是最高的，平均达到30.3万美元。

　　需要强调的是，不是说某一类CIO就比另一类CIO好，而是要与公司的需求相契合。

　　假设某家制造企业的ERP系统遇到了问题，或者某个地方的无线网络老是崩溃，那么，让战略型CIO去负责掌管这家制造企业的IT，他会觉得十分郁闷。埋头于技术工作并不是战略型CIO的强项，也通常不是他希望花时间从事的工作，这时候需要的是部门主管型CIO。

　　如果企业需要说服业务部门为了顾全大局而放弃某个IT项目，那就别去找那些喜欢卷起袖子、不辞辛苦地编写代码的CIO，而是要找在成功领导变革方面经验丰富的变革型CIO。

　　变革型CIO负责分析及执行公司的重大变革，他们的工作备受公司上下的关注。总部设在纽约和荷兰的尼尔森公司是一家信息传媒公司，年收入25亿美元，该公司负责全球业务服务的执行副总裁Mitchell Habib说，CIO自己要知道公司在某一阶段需要什么类型的CIO。Habib是变革型CIO，他曾经帮助通用电气和花旗集团等公司大刀阔斧地实施了组织变革。

　　尼尔森公司提供知名的电视节目收视率及其他传媒衡量指标，它在2007年3月聘用Habib。如今，Habib引入了新的软件平台，而且与印度的塔塔咨询服务公司达成了价值12亿美元的交易，在全球范围内把一些财务和人力资源中的IT基础架构外包出去。

　　CIO的挑战和机会

　　为了博得业务部门经理和董事会成员的支持，CIO有时要大胆展示IT取得的成绩。你要是胆怯，就一无所成。调查显示，会计和财务是最常提到的受益于IT的业务流程(70%)，其次是客户服务(68%)和人力资源(54%)。

　　42%的调查对象声称，IT正在改进供应链和物流流程，这比2007年调查的27%有了大幅增长。随着公司全球化的势头越来越猛，对生产商、零售商、运输和仓库储存等公司而言，供应链问题日益凸显。而且，从香瓜到儿童玩具等各种产品的召回事件迫使许多公司投入巨额的非计划资金，设法召回问题产品。

　　对CIO来说，另一个新出现的挑战(也许是个机会)是管理企业当中的“影子IT”。对年收入140亿美元的南方电力公司的技术部门而言，解决这个问题很要紧。在过去的5年里，Becky Blalock担任南方电力公司的变革型CIO，她不得不说服客户服务部门放弃当初他们自己开发的财务应用系统，这是该公司非IT部门管理的最大的应用系统。

　　公司重组客户服务部门时，Blalock接手了之前由业务部门从事的软件开发工作。为了巩固与这个部门的关系，她不得不证明她领导的小组能更好地管理该应用系统，为业务部门减少开支。Blalock说：“我们齐心协力与他们合作，表明我们可以为对方节省费用。”

　　招聘公司雷诺仕(Russell Reynolds)负责信息技术人员招聘业务的Eric Sigurdson说，尽管CIO经常被告知“必须说业务人员明白的话”，但CIO得到还是失去权力取决于他们做的事，而不是说的话。比方说，如果他们学习不同技能、改变分配时间的方法、工作上有所侧重，就能在部门主管型CIO、变革型CIO和战略型CIO之间顺利转型。

　　忘了“IT与业务结合”吧——搞清楚谁在何时需要你提供什么服务，然后照办；忘了“创新”吧——去实现盈利或者节省开支，把资金用于再投资；忘了“投资回报”吧——去为你的用户提供便利。