CIO关注：IT部门如何不被淘汰

　　如果没有CEO提出的战略和措施，CIO的信息化战略将无从开始;如果CIO的规划对于CEO的战略实现来说是风马牛不相及，CEO对IT规划必然毫无兴趣，也必然会认为IT部门是可有可无的。这就是管理业务和IT的关系症结所在，这个关系处理好了，CIO和CEO才能有共同语言。

　　这也许是一个虚构的案例，但是却有一定的代表性，它说明了几个问题：

　　首先，科林那化工有限公司并没有把IT部门放在一个恰当的位置，因此，IT部的员工在“高层眼中成了可有可无的人”。

　　其次，任命“财务部经理张普兼任信息部经理”。CFO和CIO毕竟不是同样性质的职位。企业信息化是一项面向企业业务流程优化的“投资”，通过投资带来预期的收益和回报，提高企业的竞争优势。如果把信息化项目仅仅是当作一种“消费”，就有可能只着眼在成本控制上，花钱越少越好，而这正是CFO的习惯思维，其结果是南辕北辙，致企业IT建设于死地。

　　再次，“公司的信息化三年规划，成了半截子工程”。信息化规划是不是为了支持企业的战略规划实现而制订的?文章没有交待，但是既然可以成为“半截子工程”，也正说明企业高管对企业信息化规划的态度是可有可无的。另一方面，如果公司的信息化规划并没有针对企业的战略规划，而是闭门造车、脱离企业管理需求的“杰作”，那也只能是可有可无了。

　　在我的《ERP——从内部集成起步》书里，引用了下面这样一张图表，说明信息化规划是如何支持企业战略规划的，不妨附在下面，供思考。这张图里，企业CEO的工作是制订企业战略，并提出实现战略的具体措施。而CIO的工作是如何发挥IT系统的作用，支持这些措施的实现。如果没有CEO提出的战略和措施，CIO的信息化战略将无从开始;如果CIO的规划对于CEO的战略实现来说是风马牛不相及，CEO对IT规划必然毫无兴趣，也必然会认为IT部门是可有可无的。这就是管理业务和IT的关系症结所在，这个关系处理好了，CIO和CEO才能有共同语言。

　　所以出现“岌岌可危”这种现象，其根源一方面是企业高管对信息化一无所知或知之甚少。现实中最怕的就是那些“似懂非懂，又自以为很懂”的高管们，经常是“成事不足，败事有余”。我国信息化之所以发展不平衡或进展很迟炖，ERP成功率不高……，根本原因就在于此。如果一个企业的高管没有扭转这种局面的觉悟和决心，我建议全体IT部门的员工来个总辞职，不要在这类高管把持的企业里浪费宝贵的青春。前任CIO不是已经做出示范和榜样了吗。

　　2004年，我的一位老友李清波先生翻译了一本Managing IT as a Business，中译名是《CIO生存手册》，原作者是(美)Mark Lutchen，高等教育出版社出版。在这本书的序言里，我引用了研究机构Gartner的一段话：“IT部门要想不被淘汰，就要有能力管理业务流程和合作关系……，到2008年IT部门将以协调服务和确定业务需求为目标，而不是以技术为中心。”这是一段非常中肯的评语和预言。

　　“负责公司OA平台维护的李丹”不是“已经完成了从提出离职到正式离职的整个流程”吗，如果李丹只能是做一点“维护”这类的技术工作，而不能对OA系统在企业工作流信息集成中发挥更进一步的作用，那么她在企业里的地位和作用必然会越来越不受重视。

　　我建议有兴趣的人可以看一看《CIO生存手册》这本译著，但是如何改变CIO们对IT的错误理解，我还没有高招，希望大家出谋献策。在我经历过的MRP II/ERP培训课程，凡是企业高管亲自组织培训、到场听课并积极热烈讨论的，实施的成果都是非常明显的;如果高管们都“自以为很懂”，相信了“懂管理就懂ERP”这句宣传名言，不再需要学习和理解信息化管理模式，那么，信息化项目实施的结果多半会非常糟糕。

　　“业务管理和信息技术脱轨”是一个常见的痼疾，这个通病不解决，将始终是信息化建设最大的绊脚石。让我们一起努力来搬掉这块顽石吧!