CIO职场：赋予CIO更大投资决策权

　　在过去五年中，公司对IT投资的决策方式出现了一定变化，CIO在IT投资过程中所扮演的角色也慢慢发生转变，并逐渐掌握了更大的主动权。

　　波士顿管理咨询公司(Boston Consulting Group)的一项调查表明，在说服业务领导层理解和接受“IT并非企业的成本负担”这一理念方面，CIO们已经取得了很大进步。在此基础上，2005年，CIO们应该在向非IT人员阐明IT投资与企业价值的关系上做得更好。我们的调查为期一年，涉及20多家跨国公司，他们的年收入从80亿美元到1,600亿美元不等。我们对这些企业在公司和业务层面上IT管理的原则、流程和技巧等方面进行了考察。不出意料，结果显示：投资管理是其中最重要的一个部分。

　　以前，CIO只负责支持公司业务的应用程序和基础框架的运行，CIO的业务与财务毫不沾边。但是，这样的日子已经一去不复返了。在过去几年中，具有财务背景的CIO人数大幅上升。总体上，CIO正与财务部门更紧密地合作，并通过以下方式加强对IT投资的控制：

　　● 对IT产品和服务的采购，一般会设定更为严格的管理标准，例如与供应商洽谈全球购买协议，禁止业务部门独立购买;

　　● 整合数据中心、服务器站(server farm)、网络系统、客服部门(help desk)和一些应用程序，加强IT基础设施管理，以达到降低单位成本的目的;

　　● 为公司所有业务部门部署IT解决方案，停止重复使用相同的IT技术来降低成本;

　　● 以合适的方法，为所有的业务部门开发和部署统一的IT流程、应用程序和技术。

　　价值最优化

　　既然CIO和IT部门已经有效地降低了企业成本，并在不同职能部门、业务部门甚至国家之间实现了更好的业务流程一体化，那么现在应该可以进入下一步—最大化IT的商业价值。

　　IT是企业内部开支最大的部门之一，但对大多数业务管理者来说，并没有清楚地了解IT投资和企业整体商业价值之间的关系。在新的一年中，CIO们需要更好地向非IT人员阐明，每一项IT投资对公司财务的影响，以及他们的商业价值。(参见本刊上期《跨越CEO与CIO鸿沟》一文。)

　　为了让公司业务部门更好地了解IT系统在哪些地方为公司带来了价值，哪些地方没有提供价值，CIO们首先需要仔细分析IT在公司上下的应用情况：

　　● 更好地了解公司上下使用的每一项IT服务;

　　● 决定每个业务部门用户所需要的服务质量水平;

　　● 披露每个质量水平的服务成本;

　　● 帮助业务部门用户在提供的服务质量与相应的成本之间取得最佳平衡。比如，把客服部门的工作时间从一天24小时缩减到十小时，以节省50%的成本。同时要考评这样做是否值得?

　　● 从现有IT资产中攫取最大价值;

　　● 在用于业务运行的IT投资和用于业务改造的IT投资之间确定合适的比例。

　　在未来，CIO们必须能够更清楚地证明IT给公司所带来的影响。这意味着，他们必须在合适的岗位上安排合适的人员，比如，聘用更多的擅长业务流程分析的人员。

　　在我们的调查中，有一家公司为了适应这种变化，把公司CIO的职务名称改成了业务转型主管(Business-Transformation Executive)。 这一改变不仅仅是头衔上的变化，它传达出公司的一个意图：那就是CIO有责任通过IT投资来改善公司的业绩。在公司管理层眼中，IT在这方面能起很大作用，但不是全部的作用。实际情况是，没有一位IT主管能够不依靠他人而达到这一目标。他们需要与其他业务领导人合作。(参见本刊上期《CIO的制胜之道》一文)

　　CIO们在全公司提高IT透明度，消灭“地下IT系统”方面也取得了一定进步。一家制造型企业的IT部门人员对公司的“地下IT系统”进行了检查，在以前，这种工作通常由业务部门用户聘请第三方来完成。该公司的IT基础设施负责人说：“我们检查了所有的办公室，在桌子下面寻找我们不知道的服务器。结果，我们找到了3,000多台。”

　　另外，大部分公司的IT部门成功地从供应商那里获得了更优惠的价格，并对公司内部IT流程进行了重组整顿，这也帮公司节省了不少开支。例如，一家金属企业在没有降低向业务部门提供的服务质量的同时，削减了三分之一IT成本;另一家制造型企业则节省了一半的IT成本。

　　为了控制整体IT投资，各个公司的IT部门采取了多种不同的方法。

　　比如，我们调查的所有CIO都采用了标准的财务报告来记录IT投资，这样，他们就能更清楚地了解每个业务部门的整体IT投资情况，同时，也能对每个月的实际投入与预算投入进行比较。

　　很多CIO们向我们反映，采用标竿方法来衡量IT投资也很重要。大部分CIO表示，他们在衡量单位成本时，比如主机CPU的每小时成本，就采用了顾能公司(Gartner)或指南针公司(Compass)的标准，来确保公司的运行效率。

　　多数公司表示，他们把目前的IT投资作为决定下一年度投入的起点。一家技术公司领先一步，要求把所有的IT项目纳入公司的三年业务战略计划和当年的战术计划中。这两项计划都必须经过公司所有领导层的批准。

　　许多CIO已经接受了把当前运行的IT项目支出预算与新的投资预算区分开来的理念。

　　另外，对于所有新投资，比如应用程序或应用程序的补充程序，CIO们认为，制定新的IT管理机制非常重要。举例而言，业务部门的建议需要得到多方同意，包括业务部门负责人、业务部门的CIO、公司的CIO和CFO，IT基础设施审核委员会。他们都认为，应该对常规的业务案例制定一个标准，并严格执行。比如在控制IT支出方面，CIO必须在开会时和业务部门、金融部门与CEO达成一致，并结为伙伴。

　　一家电子产品公司采用了同行审议(Peer-review Process)的方法，要求每个项目小组递交一份审议报告，该报告包含72个问题，这些问题又被分为四大类：业务同一度(项目范围)、信息技术(构架)、项目管理(人力资源)和项目控制(风险)。 CIO然后从其他业务部门抽调人员组成同行审议小组。尽管这个小组的意见是非强制性的，但是，这些意见还是得到了高度重视。

　　多家公司还在新的IT项目上采用了平衡记分卡的办法，用这些平衡记分卡来向企业高层领导说明，IT项目是如何支持公司的业务目标和战略，并确保每项业务在各个方面都得到了监督。

　　要证明IT的商业价值，还必须通过试验。一家矿业公司的CIO告诉我们，他们的业务管理层希望看到IT的商业价值能够得到实实在在的体现，因此，在全面部署新的IT项目前，他们通常会先进行试点。

　　在调查中，所有公司都表示，他们计划在全公司范围内，在财务、采购和收益管理等方面部署一些通用的业务流程和应用程序。一些公司甚至计划在核心领域，例如产品开发、制造和供应链管理方面全面部署标准化流程。一些公司要求所有的业务部门采用标准的解决方案，而其他一些公司则只要求部分业务部门采用标准的解决方案。

　　谁来付钱?

　　在一家制造型公司，企业级的IT项目过去由多个全球性部门合作完成，比如市场部门和生产部门。这些部门同时还承担了全公司的其他新项目和业务流程的部署。但是，这些部门在项目资金上没有发言权，这些项目资金通常会从2,000万美元到三亿美元不等。这样做的结果是，要形成一个最终预算，还需要无休止地同每一个相关业务部门进行协商。

　　该公司解决这个问题的方法是建立一个企业IT管理小组，成员包括公司高层领导人。这个小组的主要职能是监督以IT为核心内容的项目，同时，它也决定每个项目的投入以及项目成本在各个业务部门中的分摊。

　　尽管这些管理方法已经被普遍采用，但在调查中我们发现，许多公司仍然存在应用程序太多太散、数据定义不匹配、采用的技术平台过多等问题。要想从IT投入中获得最优价值，CIO们就必须解决复杂化问题，并朝着程序和技术共享的方向努力。

　　例如，一家参与调查的建筑材料公司在超过20个国家部署了J.D. Edwards公司的ERP系统，而另一家金属公司则正在全球超过25个业务部门实施甲骨文公司(Oracle)的11i电子商务套件。这些公司都认为，业务流程植根于程序应用。如果要增加应用的共享度，就意味着使用程序的业务部门要不断改变他们的工作方式。

　　有一点日渐明确，IT和业务可以更好统一的关键，是由IT部门来控制IT资金。要做到这一点，CIO需要更好地理解贯穿企业全部的IT项目的价值，降低各部门IT运行的复杂度和重复度。更重要的是，应该更好地与公司上下阐明IT的商业价值。

　　行动方案

　　为了加强对IT资金的控制，CIO们必须帮助业务负责人更好地理解IT的价值。他们可以通过提高IT在公司中被使用的透明度做到这一点。以下是所有IT主管都可以采用的一些步骤：

　　1. 将合适的人员安置在适合的位置上，使他们更好地理解每一项IT服务。将既懂技术又懂财务的专业人员扩充到IT队伍中。

　　2. 在业务运行和支持维护两方面进行合理的IT投资分配，测算并披露每个服务质量水平的单位服务成本。

　　3. 如果换一个服务质量水平的IT服务，判断业务部门是否能够接受。

　　4. 帮助业务部门找到服务质量水平和成本节约之间的最佳平衡点。对所有涉及IT的新投资项目实行管理战略。业务部门提出的建议应由包括业务负责人和CIO在内的多方批准，或者要求把所有的IT项目被纳入公司长期业务战略计划和当年战术计划中。这两个计划都必须经过CEO、CFO、CIO和首席战略官(Chief Strategy Officer，CSO)的批准。没有四方的一致同意，就不能投入资金。这样做，就确保了每项业务都能得到公司各方面的监督。

　　5. 继续清除“地下IT”。加强措施，消灭重复运行的IT系统。这会降低公司整个IT系统的复杂度。

　　6. 业务流程植根于应用程序。要想提高程序的共享度，必须改变使用程序的业务部门每天工作的方式。要最大化IT价值，IT部门需要承担起业务流程设计的重任。

　　为了控制整体IT投资，各个公司的IT部门采取了多种不同的方法。