知名专家诠释流程管理2.0的三大价值

　　中国文化的精髓是“天地人”三者合一。流程管理2.0的三大价值也在于此。

　　上世纪90年代中，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器。一时间，BPR+ERP的管理咨询+实施模式，更成为中国企业管理提升的最佳模式。

　　随后几年，BPR在中国大行其道。中国企业的流程管理实践也正是在这样的背景下，从引进、翻译国外流程再造（BPR）理论开始，到彻底的管理“再造”，进入了流程管理的1.0时代。

　　然而，流程1.0的实践结果并不尽如人意。颠覆性的流程再造在冲击中国企业家的“管理理念和思想”之后，带来的是BPR“水土不服”的困惑。企业管理者很快发现，还处在完善职能初级阶段的中国企业，不可能采用颠覆式的“BPR革命”一次性地解决企业几十年沉淀下来的管理问题。与国外企业近百年的现代化管理不同，中国企业还处在从粗放到精细的管理改善道路上。很多企业还没有建立有效的职能管理体系，流程边界不清晰、部门和岗位职责不明确，流程管理应该首先用来“厘清”工作项，特别是跨部门的管理项，而不是“再造”它们。

　　由此，以流程1.0为基础，中国的流程管理实践者在过去几年不断探索，将流程管理与中国企业的管理现状相结合，经历了从BPR（流程再造）到BPI（流程改进）再至BPM（流程管理）的“洋为中用”的升华过程。在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下初步形成的有中国特色的“流程管理2.0”方法论。

　　流程管理2.0围绕流程梳理、流程优化、流程固化、流程E化改进四个阶段，强调理念上全局思考、换位思考，换角度观察流程；方法上结合企业管理现状，注重流程管理实践的“实用、够用、好用”；执行力和推进力上强调业务骨干带头、领导参与、全员推进。

　　延展咨询认为流程管理2.0是一套更适合中国企业的流程管理理念和实践方法。更重要的是，以流程2.0为核心的管理创新，能够发现、培养一批企业急需的复合型人才，为企业播种下基业长青的“管理基因”。

　　所以说流程管理2.0的价值是实现了企业的“天道、落地、育人”的三者合一，也因此带动企业的持续的管理提升、管理创新，进而支撑业务的高校、快速成长。程管理2.0的三大精髓是相互影响的。其中最难改变的就是“天道”，也就是人的思维模式。流程管理2.0的全局性、换位思考，要求员工从单一的部门本位主义转换到更高的角度去思考。如何将“理念”这种抽象的概念变成企业员工容易理解、愿意接受的“思想”？这是一大难题。

　　在流程管理1.0时代，我们关注的是与业务流程有关的管理文件，比如公司制度、部门职能、岗位职责、作业程序等。这些文件固然重要，也倾注了设计者的管理思想和企业的管理诉求。但绝大多数企业面临的问题是，有制度不执行、有流程不合理，因为中层、基层员工大都不能深切理解自己所做的事情对上下游在时间、质量、成本等管理要素上的真正价值。于是，“只见树木，不见森林”的的管理文件成了片面理解管理思想的载体，其效用自然会大大折扣。

　　流程管理2.0把理念灌输与流程梳理方法结合在一起，以流程的用户为管理活动和应用实践的主体，将文件输出的过程变成管理实践的活动，把理念“灌输”转化为员工参与管理设计、“耳濡目染”体验管理思想的行动。而这一过程中，流程的原设计者、顾问老师成为“导师”，从直接给答案变成了教方法、推执行。流程管理2.0的思想和方法，与日本的全面质量管理强调质量是生产出来的而不是检查出来的，有异曲同工之妙。

　　通过项目实践，延展咨询流程管理顾问发现了一个有趣的现象，那就是很多时候，同样一个流程，老板的想法和下面部门领导的理解常有很大的分歧，而他们又与基层员工的实际做法出入不小。这些问题在平常的经营管理上看不出来，但是一旦按照顾问老师的方法描述出来，缝隙就很明显。最常见的一个现象是，对于跨部门的实物和单据传递，是上家送还是下家取，往往各自角度、立场和理解不同，就会出现不少误解。通过流程管理2.0的做法，顾问和企业内部流程经理，用统一的名词、概念和方法，让企业显现这些问题并加以解决。

　　这样做的结果一是打破了部门墙，二是业务流程和做事过程透明化。企业的业务流程就像流水，是动态和变化的。以前只有领导能看到其中暴露出的问题，现在变成企业的中层，甚至基层人员也能发现得了。更重要的是大家开始进行管理的思考，管理的观察，中层管理者和员工坐在一起去讨论、去改进，甚至学会了跨部门协作、协同。这本身是一种全企业的管理实践活动，这对企业来说是非常有价值的。

　　所以，流程2.0的管理实践活动，实际上是顾问老师提供理念、方法及如何“落地”的方法。企业管理者越是主动地参与，他的收获就越大。掌握流程2.0的方法是一个循序渐进的过程，这里就有一个“传、帮、代”的过程。我们的做法是将企业的流程管理分步推进，逐步从以顾问为主转变为以企业方为主。这是一个滚动的过程，我们把这种从咨询辅导到自主实践的过程大体分三轮三圈。

　　第一轮顾问7，企业3。顾问教方法，企业学习流程管理2.0的理念、概念、基本方法。

　　第二轮是顾问和企业各占50%，企业内部顾问开始应用学到的方法推进流程管理，顾问总体把关。

　　第三轮是以企业为主来推。并逐步成为企业运营管理的常态化工作，真正掌握这套方法论体系。

　　说完了流程管理2.0的“天道、落地”，再来重点所以说“育人”的价值。

　　企业发展是很多要素的组合，比如技术、资金、产品、设备、产能等，在当今时代，只要有市场需求，这些大都可以通过“钱”来解决。但是，研究表明，有两样东西是钱也买不来的，那就是人才和企业文化。百年企业不能只靠一两代产品立足，靠的是招到人、培养人、用好人的机制，并通过企业人形成有特色的企业文化。

　　当今的中国企业，很多中高层管理者，往往是技术专家或者营销高手出生，虽熟悉业务和技术，但缺少系统性管理训练，或者说他们骨子里缺少“管理基因”。在企业规模小时，由专才领导企业，这是一个优势。但是当横向扩展或者需要规模化复制时，复合型、通用型管理人才的匮乏成为一大瓶颈，甚至是置企业于死地的祸根。

　　近年来国内企业实践的管理方法，诸如设备管理、质量管理、班组长建设、6S管理、项目管理等，都是单一领域的、局部的管理方法，虽然每种管理方法可相互借鉴但也是互有区别的。延展咨询在管理实践发现，流程管理2.0的方法是培养后备干部的最好方法。

　　不同于业务培训、管理技能培训，流程管理2.0的实践，能够培养出掌握企业业务全局的流程经理，而不是单个部门、单个点上的业务，要做到这一点，其它的管理方法是比较难达到的。

　　流程管理2.0特别讲求工作方法，这些方法是与做事情的人相匹配的的方法。同样做事情，布置下去以后，有的人执行的就好，有的就不行，这跟育人、用人的沟通和推进方式有关。流程项目本身是一种管理实践，恰恰是复合型管理干部最缺也是最需要的提升方式。

　　流程管理2.0本质上在做的事情是将企业经营管理过程显性化、规范化、透明化，其带来的“天地人”三大价值本质上是在打造企业的“管理基因”，进而成就一个百年企业。