CIO学习苹果好榜样：从平台到内容

　　我没有考证过，苹果是不是从平台到内容的鼻祖，但早期听到的比较多、而且比较经典的应该数苹果了(如果有误，也欢迎指正)，因此我姑且这样命题。

　　从事咨询工作的关系，使得我有机会和各行各业的领先企业高管层交流，理解他们的商业模式和业务战略，我发现一个比较有趣的现象，那就是在很多行业里面，都在致力于走一条“从平台到内容”的道路：

　　1、在药品零售行业，无论是国内(海王星辰等)还是国外(CVS这样的药品零售巨人)，利润主要不是来自于依靠自己的零售终端销售其他品牌药，而是在终端销售自己OEM的药品或者与健康相关的服务(国内还比较欠缺，在北美CVS们在这一块的收入比重已经不低了)。

　　看看沃尔玛、华润万家吧，店里有很多东西其实是他们自己找厂家生产、以自己的品牌名义销售的。我们也有理由相信，有一天，国美苏宁们会在自己的店里销售国美苏宁牌电器；

　　2、在电子产品行业，这样的例子不胜枚举，前一阵有幸拜访了教育电子行业的几家龙头企业，他们都已经搭建起自己的教育内容平台(或是网上的或是对教育机构的并购)；

　　在数字电视接入设备领域的某龙头企业，前阵和其董事长喝茶，他也在畅谈自己的电视媒体资源整合服务提供商愿景；

　　3、乐高是一家以积木玩具而闻名于世的北欧企业，但现在在很多国内一二线城市已经可以看到乐高教育中心的身影，他们也在大力拓展以儿童为中心的相关业务；

　　4、在地产行业，一些龙头企业开始在探讨如何把自己产品的高用户粘性这一优势的价值最大化，如何转身成为城市/社区综合服务运营商；

　　5、在时尚行业，在CEO们的脑子里面，已经开始在谋划以服装、化妆品为平台或纽带的能够为女性带来更多价值的业务；

　　6、在银行、电信业，这一点似乎早就比较普遍了。

　　很多这样的例子，似乎从平台到内容(或自己做内容，或整合其他内容提供商)已经跨越产业的边界，将在各行各业上演一幕幕精彩。各位坛子里面的朋友怎么看到这个问题，这会不会成为一种趋势？

　　(本文作者为IBM全球企业咨询服务部咨询经理)

　　ITValue社区会员评论：

　　我没有做过调查，但我相信是的。举几个小例子：

　　我家楼下就是一个大的苏果社区点，我印象较深的是，买的一种绵糖就是苏果牌的──这绵糖本身应该不是苏果做的，但是以苏果自己的品牌在卖的。但它为什么不敢卖苏果盐或苏果烟呢？它要敢卖，国家一定把它抄掉；

　　象明生他们金陵饭店，还有我家对面的丁山饭店等，我都吃过以他们自己的名字卖出来的月饼；

　　打个也许不恰当的比喻：我们常听说，文化搭台(平台)，经济唱戏(内容)，如果文化人真能搭出一个被人普遍认可的平台来，那为什么自己不唱经济戏呢，我看总有一天是这样的；

　　例如，有些电视节目比较有名的，我看他们在组织活动的时候，帽子啊、文化衫啊什么的，不就是印的他们自己的名字(牌子)吗。开始只是广告产品，但只要法律政策容许，我看总有一天，他们也可以卖自己的各种文化产品啊(比如我见过他们自己印制的挂历之类)；

　　还有一个例子，南京的先锋书店，原来它只是卖书嘛，后来也卖文化用品，这不是创新；但今年来，我看到它们在卖“先锋”牌的文化用品，这可能就是创新了； 过去象鲁迅他们这些文化人，为了生活，也为了事业，搞一个什么书店，不但卖别人的书，也出版印刷自己的书，而且以后者为主；

　　今天看到，为了配合什么读书节，汉王在和新华书店联手搞电纸书的体验活动。这里，汉王电纸书是平台，那内容是谁提供的呢？只要法律政策容许，汉王为什么不可以自己搞内容呢？如果汉王只满足搞电纸书，那它就还是IT思维；如果它也搞内容了，那就是CIO思维了──学习CIO好榜样。

　　──杜建成 江苏道吉面料有限公司信息部经理

　　我觉得会成为一种趋势，并且CIO会在其中发挥非常重要的作用。去年我们的“最具价值CIO”颁奖典礼之后，成都京东方的魏建新和山东星火国际传媒的窦林卿就曾探讨过类似的合作话题，我在其它的CIO参与的相关场合也碰到过这样的合作讨论，我觉得以后这种跨界合作会越来越多，有人提供平台，有人提供内容，资源整合模式是关键。

　　──周应 ITValue执行主编

　　08年初，曾为重庆本地排名前三的一家地产商做过类似模式：通过为业主和住户提供综合社区服务来提高业主忠诚度，进而希望借此影响销售。可惜由于地产商人事变动，未能付诸实施。

　　目前连锁超市OEM日用品已经成为常态，但仅限于低价值的，基本是快速消费品的那些商品。

　　──刘晓军 重庆光大(集团)有限公司信息部经理

　　支持内容为王，但如何收费值得研究。

　　──陈其伟 独立CIO

　　电信业发展的历程是先建网络满足客户的基本需求(通信)，再建平台为在网客户提供增值服务(非必须的需求，可能是消遣、娱乐等，但可以增加运营商的收入)和通过增值服务吸引原来没有需求的客户。当然未来趋势是为客户提供集通信、娱乐、信息化应用于一体综合ICT服务，而不是去找不同IT厂商买不同的散件；另一种趋势是为客户搭一个配备了基本工具的平台，让有兴趣的人去开发新的服务和应用供大家使用，这就是苹果的做法，全世界都在效仿。

　　我一直在咀嚼永生的这两个词，“平台”、“内容”，看了上面的几个例子，慢慢的有了点感觉。

　　第一个例子，“平台”是零售终端，“内容”是自己的药或者健康相关服务，或者自己品牌的电器；

　　第二个例子，“平台”是教育电子设备，“内容”是教育内容；“平台”是电视接入设备，“内容”是节目、资讯；

　　第三个例子，“平台”是玩具，“内容”是依托在玩具上的教育；

　　第四个例子，“平台”是建筑，“内容”是围绕建筑的各种服务；

　　第五个例子，“平台”是服装、化妆品，“内容”是帮助女性如何更时尚、更漂亮、更自信的各种增值服务；

　　第六个例子，“平台”也许是3G手机，“内容”是iTunes Store, mobile Market，OVI，等等。

　　这么一分析，就能看出这个话题是多么的有价值！

　　──朱明生 金陵饭店集团首席信息官

　　我感觉其中有些差别：

　　第一个例子中所述的CVS、沃尔玛等，以及回帖中所说的苏宁棉糖和酒店月饼等，这些属于强势零售渠道自己发展的贴牌业务，本质还是在卖产品，而且没有跳出现有产品范围；只不过从卖别人的产品改成卖自己看好、有把握、然后去定制生产的自己品牌的产品，是从下游零售渠道往回走、往上游发展、力图掌控生产环节利润的一种商业行为。

　　其他的例子与第一个性质不同，都是从现有产品往周边、往前衍生，而且衍生产品大多是服务性质，并非实物产品。其实最典型的例子是IBM，把电脑业务卖给了联想，IBM自己专注于IT服务，从“四海一家”到“智慧地球”，IBM在战略上依然远远高于联想，联想再大还是在卖实物IT产品，而IBM已经跳出了产品圈子，成为IT服务提供商。后文所述的乐高、地产、银行、电信运营商等等，大多属于这一类的转型，这种转型是战略性的，远非渠道商OEM自有品牌能比。不过，从生意角度来说，自营OEM自有品牌，赚钱更加现实、更快，因为这还是熟门熟路的东西，并非公司战略转型。做这些衍生服务更具战略性，长期来看利润更高但风险也更大，成功概率远远不如第一种自营OEM产品。

　　以上这些事儿，有些和CIO是一点都不挂边的。

　　──洪辉 宏图三胞高科技术有限公司电子商务管理本部总经理

　　感谢文总提炼出这个话题！我认为这不仅是趋势，而且正在发生着。

　　──周华胜 盛道管理与技术咨询公司总经理

　　突然想到一个问题：苹果是做平台的还是做内容的？

　　我认为苹果是做平台的。它的iTunes Store其实不是内容，里面的内容不是它生产的。它只是提供了一个商店而已，对每个内容提供商收租金。

　　这进一步让我思考：电信是做内容，还是平台？答案是：它还是平台。里面的内容不是它生产的，是它通过平台整合的。

　　平台的作用就是整合大家的内容。所以，如果你做的是内容整合，那么你的定位还是平台，不是内容。

　　再往下想，从平台到内容真的是一种趋势吗？还是个别企业的个别行为？

　　大家以为如何？

　　──朱明生 金陵饭店集团首席信息官

　　朱总所述精确。苹果确实是做平台的，中国移动也是。平台的前途和价值取决于其整合的内容的丰富性和有效性，“内容为王”这句话依然正确，但内容和平台不是一个概念。平台和内容相辅相成，没有内容的平台是失败的；没有了平台、内容也没有称王的机会。而且平台的建成非一日之功，看看淘宝的历程就知道了。而做内容的门槛相对低很多，比如苹果软件商里的软件提供者、淘宝上的店主，大多数是个人，类似这种成功之道是大多数企业可以尝试的，成功概率远比做平台要高很多。从成功案例来看，做平台和做内容是由不同性质、不同定位的企业分别承担的，所谓术业有专攻，我觉得这依然是未来的趋势，当然也不排除个别巨无霸企业通吃内容和平台，但我估计合久必分。

　　──洪辉 宏图三胞高科技术有限公司电子商务管理本部总经理

　　在金融行业早已经是从“平台”到“内容”，比如金融外包服务现在已经成为新的亮点和服务市场。但是如果没有很好的内容及成功经验案例等，再好的楼房建筑再好的设备也没有人感兴趣，大家要的是内容的价值，要的是在好的平台上有什么具有特色和价值的内容。

　　另外在银行技术创新即业务创新，是企业的核心竞争力，但真正体现的是内容的创新，在银行构建的是应用平台，在金融界所谓的电子银行，也都是利用各类平台打造具有价值和竞争力的内容，使得为客户提供的服务更具特色和差异化个性化，即从平台到内容的竞争。

　　──林丽 东亚银行首席信息官

　　换一个角度看问题：文总提到这个问题，似乎根据苹果公司从硬件──软件──内容服务商(增值服务)得到一个启发，但我想这种趋势，需要慎重看待。

　　无庸置疑，作为内容服务提供商，增加黏性、提高价值是无可非议，但从战略营销的角度来看，并不适合大多数企业，因为这实际类似如品牌的延伸和扩张。

　　平台运营对企业的运作要求非常之高，要求强有力资源整合能力、管理能力，同时也会稀释企业定位和品牌价值和形象。

　　不妨我们问几个问题：

　　1、从平台到内容，和企业战略相符合吗？企业有能力转型吗？

　　2、能创造新的核心竞争优势吗？

　　3、新的竞争环境有详细分析吗？

　　总之，回归企业战略制定的根本，就会选择跟进和放弃。中国企业太多看表象，很少真正了解背后的竞争力来源，不可不防呀！

　　──陈火阳 康力国际(集团)公司副总裁

　　这是一个很有意思的话题。

　　很明显，这是一个发展趋势，这种趋势就是融合发展的趋势。原因是ICT技术的快速发展，由此推动技术、产品、业务、服务的跨行业、跨界融合发展。

　　不单是从平台到内容是一种趋势，从内容到平台也是一种趋势。产业链上的供应商们正在往价值链上增值最多的环节进行渗透。如三网融合中，电信系争夺的是视频 等内容，而广电系要争夺的则是网络平台。中移动无线音乐平台每年产值达到200多亿，它搭起的是音乐分发的平台，这个平台是索尼、华纳等全球五大唱片公司 音乐发行的主渠道。

　　事实上，平台与内容已很难分清，大家是捆绑在一起的，谁也离不开谁，也因为这种融合，创新了商业模式，创造了新的商业奇迹。

　　──许文恭 厦门信息产业局办公室主任

　　今天看到一则新闻，看起来像是从“内容”转向“平台”的例子(新闻日期2010年4月1日)，与文兄所说的正好相反，如下：

　　上海世纪出版集团日前宣布，经过10年准备与1年的开发，全球首款由出版机构出品的电子阅读器“辞海悦读器”问世。世纪出版集团总裁陈昕表示：“未来的出版业一定会全面向数字化转型，辞海悦读器的推出是一个契机，也是一个开放的平台，欢迎更多的出版机构加入，共享资源。”《辞海》是集单字、词语、百科于一体的大型综合性辞典。“辞海悦读器”不仅格式化地完整内置了《辞海》(第六版)，更集成了《中华文化通志》十典百志101卷以及后续加入的世纪出版集团多种权威工具书，读者通过辞海搜索引擎，可以轻松体验查找《辞海》的乐趣，畅游知识的海洋。同时，辞海悦读器的“新书同步”计划，也将不定期地挑选精品新书，与纸质书保持同步更新。

　　“传统出版的基本功能是提供内容，而不是出售纸张。”陈昕表示，辞海悦读器的推出，标志着传统出版企业在数字出版领域开拓一种新的付费下载商业模式，“我们认为不能‘只见电子不见书’，对传统出版企业而言，出版的形态可能改变，而出版的功能则不会变”。他透露，他们未来的战略规划是“立足内容优势，将辞海打造成为国内最大的正版数字阅读全方位平台。以辞海悦读器为契机，开发出不同载体形式的产品系列，阅读器、平板电脑、电子书包、电脑辞典等将陆续面市，开启数字出版全新的渠道架构。”

　　──许明 厦门建发集团有限公司信息化总监兼信息化应用管理部总经理

　　我在上文中举例可能更多是从平台到内容，但实际上放大到一个产业的上下游来看，是从内容到平台还是从平台到内容，我觉得并没有定势。很多家电厂商对国美苏宁到了咬牙切齿的地步，于是他们自建渠道，比如格力、美的，而且TCL也在尝试走一条独特的自有渠道之路。是别人的平台还是自己的平台，是自己的内容还是 产业链上的内容本身都无所谓，我想说的是，这种趋势也许可以有助于我们进行一些创新性、突破性思考，无论对于企业主、企业家还是像我这样的产业工人而言。

　　──文永生 IBM全球企业咨询服务部咨询经理

　　你说得对，一个企业可能先靠某个产品或服务做大，然后向其它领域扩展。原来做平台的开始琢磨做内容，原来做内容的开始琢磨做平台，其动力或者是希望摆脱合 作者的牵制，或者是谋求新的利润增长点。

　　金陵也有过这样的纠结。金陵是做“内容”的，酒店软件开发商是做“平台”的，对于中央预定这样的核心系统，我们曾经想过自己去开发，既做“内容”又做“平台”，后来还是放弃了，因为我们还不够大。从国际酒店集团的案例来看，例如Starwood集团，它最初是借助Fidelio和GEAC的平台在做内容， 一直到它全球酒店规模达数百家后，才开始自己做平台，收购了GEAC，将之改造成一个新的平台公司Galaxy。

　　经济型酒店集团则平台和内容兼做的多，例如如家、七天等等。因为它们的酒店规模都已到了数百家，在这样的规模下，自己做更合适。

　　──朱明生 金陵饭店集团首席信息官