制造业企业须建立管控营一体化平台

　　以ERP(企业资源计划)为核心内容的企业信息系统建设，主要是基于优化业务流程的管理思维，通过对企业内外部信息资源的规范管理、准确采集和高效利用，建立以计划为中心的企业管控营(管理、控制、经营)体系，优化和完善企业的资源配置和业务流程，提高企业资源(人、财、物等)的运营效率，增强企业业务处理环节(销、供、产、存等)的协同能力，从而实现降低运营成本、提高产出效率的企业管理目标。ERP等信息系统在企业的有效实施，对企业的决策层、管理层和业务操作层都有一定的要求，需要企业在数据、管理和人员等方面具备一定的基础。

　　从纯技术的角度来说，企业信息系统的特征主要是设计、制造装备、生产过程和管理等方面的数字化。设计数字化，就是CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM等软件的应用，支持和促进企业的技术创新;制造装备数字化，就是数控机床、CNC加工中心等先进制造装备的应用，满足企业高效、高速、高精度、高可靠的制造需求，并逐步实现智能化制造、网络化制造的远景;生产过程数字化，就是MES/DCS/PLC等生产执行和过程控制系统的应用，帮助企业建立管控营一体化平台;而管理数字化，就是以ERP/SCM/CRM/DRP等软件系统的应用为主要内容，通过信息高度集成，实现信息流、物流、资金流的三流合一，推动企业建立和完善高效的生产运营平台。不难看出，信息系统的实施，不仅会涉及到企业生产运营的各个环节，还将对这些业务环节传统的处理逻辑和方法产生很大的影响。所以，企业信息系统的应用和实施，对传统制造企业来说，正是一种全面而深刻的管理创新。

　　那么，信息系统的有效实施能为传统制造企业带来多大收益?我们不妨来看两个企业案例。

　　华南一家机械设备制造企业，随着规模的扩大和产品品种的增多，原来的管理模式严重影响了企业的盈利能力。2005年，该企业开始实施ERP，梳理和优化了70多个业务处理流程，建立了设计、采购、生产、仓储和财务等业务环节高效协同的企业管控营体系，解决了一直困扰企业的产品变更管理、限额领料、生产过程管控、计件工资计算、成本准确归集等问题。通过实施ERP，该企业的订单准时交货率从85%提高到99.93%，材料的购销比从60.6%下降到45%。在不影响产出规模的前提下，用于原材料采购的资金占用减少近千万元。

　　华东一家上市公司是国内最大的车用仪表生产企业之一。该企业在沿用传统管理模式的情况下，常常遭遇这样的尴尬：明明前一天已经将生产计划排好，但是当工人上班时，发现生产所需原材料没有抵达车间。此外，当客户需求发生变化时，企业常常需要耗费大量的时间与人力重新调配资源。很长一段时间里，客户订单的准时交货率只有50%左右。通过实施ERP系统，该企业不但解决了因原材料缺乏而停产的问题，而且即使在面对客户订单的临时更改、技术部门的设计变更等情况时，生产主管也能够根据ERP系统提供的分析与计算结果，及时调配现有资源，调整生产计划，确保生产线的有效产出，订单的准时交货率达到96%。

　　越来越多的传统制造企业意识到，在现代企业竞争环境中，成败的决定因素不再是企业资源拥有的多寡，而是智力资源利用的强弱，信息技术就是一种先进、有效的智力资源。而这种管理方式不正是可以借鉴的企业盈利模式吗?