根据自身需要选择最合适的管理软件

　　提起中国企业选择洋系统，很容易让人想起联想集团。对这个同时在160个国家开展业务，有2万多名员工和数10万家客户的庞然大物来说，在过去几年里，由于种种原因，联想的洋系统运行得并不是那么顺畅，至少没有发挥出有效支持联想的业务和供应链的作用。目前，联想集团也在供应链和管理软件的系统选型中，这一次，他们将目光投向了国内的用友等软件企业。

　　事实上，不同的企业发展阶段，不同的行业性质，甚至中外之间不同的商业文化环境等等因素，都是企业在管理软件选型时的重要考虑因素，因而选择国际最先进的系统未必就是CIO最明智的选择。如家、新东方、福田汽车、恒安集团和东方之星等企业的选型决策，无不在说着一个最基本的道理：适合自己的才是最好的。

　　适合的才是最好的

　　“需要什么系统，企业在不同的阶段有不同的策略”，。上海如家酒店管理公司助理副总裁邓树洪不仅这样理解系统的选型原则，而且也正在成功地践行着这种理念。

　　邓树洪告诉记者，如家现在处于稳健的跑马圈地阶段，扩张是这个阶段的关键词，只有这样，他们才能把竞争对手甩开，把距离拉到足够大，保持领先的优势，“这时候我们心才安嘛，不然盯着多难受。”

　　截至目前，如家一共有562家酒店开业，拥有6.6万间客房，如家酒店平均出租率能够达到90%，“最近比较好一点，在95%左右”。但是有一个道理是显而易见的，就是服务能力毕竟是“有顶的”。

　　这时候如果如家有1.8亿元，会上什么系统？邓树洪给记者算了一笔账：“那时我们CEO就会考虑，是投35家酒店(如家开一家店成本约500万元)，还是投30家酒店，然后拿出两三千万元来搞IT。”

　　有了上面的背景介绍，答案当然顺理成章。但是，这并不意味着不花大价钱，IT就不能支撑企业的规模扩张。这方面有一件事让邓树洪记忆犹新。 2006年，一位比较推崇SAP的 CIO提醒邓树洪，担心如家自己开发的系统，在当时200个酒店的规模下还可以，但是如果做到600~700家，“这个系统可能不行，要引进”。邓树洪说自己心里一直记着这句话。

　　也就在那一年的10月26日，如家在海外上市，上市前纳斯达克对如家信息系统要进行严苛的考核，之前因为是自主开发的系统，没有投入多少钱，所以邓树洪“心里直打鼓”，但结果却给了他和整个团队极大的鼓励。邓树洪回忆说，当时美国来了四五拨人，现场看系统的运行效果，而不是看品牌。他们会提出很多重要的参数，如营运数据、经营数据等等，实际考察系统是怎么反映的，结果是他们对如家的信息系统非常满意，这也成为如家成功上市重要的助推器。

　　之所以能有这样的效果，其实正是邓树洪和他的团队多年来务实工作的必然结果。在2003年他们就发现，国际上许多像喜来登这样大的酒店集团的信息系统，实际上都是由自己的研发团队做的。所以当时如家选择了两条腿走路。对于自己特有模式的业务系统，坚持自己开发，而对于通用的成熟系统，选择引进，但是要求引进的系统自己拥有自主权，“你将来跟我的接口，一定要在合同书里写明白”，最后，他们还把自主开发的和引进的系统，整合成一个服务总线。正是在前面成功的开发基础上，从2008年开始到现在，如家的服务总线已经达到从外向内的管理圈、分析圈和执行系统三个层次，成功地为企业的运营、市场，财务、投资等业务提供经营分析、管理分析和辅助决策等各种服务。

　　“现在领导问我，系统可以支持多少店，我说1500家都没问题”，邓树洪高兴地对记者说，“架构我们全架好了。”

　　国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业恒安集团也有着同样的经验。恒安国际自1998年香港上市，十年间实现了从10亿元到近百亿元规模的业绩展现。但是多年的快速发展也凸显出一些问题，从集团管理的角度，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，比如他们 2006年销售收入33亿元，数据量太大，造成年底原业务系统已经不能开单了。另外恒安集团财务系统与业务系统的分离，造成了集团信息的分散、失真和严重滞后，而集团销售管理模式变革，又要求管理信息系统完善和升级，实现集团对销售业务的有效管控与协同。最后，恒安集团采用了产销分离的经营模式，如何做好分销机构与生产公司之间的计划与协同，就成为他们运营管理面临的又一关键问题。

　　在此情况下，恒安集团管理信息化及时响应集团经营及管理需求的变化，实现了从“分散信息管理”——“集中信息管理”——“集中、集成、统一、高效的管理信息化平台”的转变，通过和国内某大系统厂商合作，着力提升交易系统、领导监控系统、流程优化系统，最终达到商业模式的转变。同时，涉及到公司治理、内控、授权机制、内嵌式审计等方面，管理信息化系统还会提供很大的帮助。正是近几年通过持续的变革，企业实现了快速增长，与变革前的2002年相比，业务增长了6倍多。