CIO如何预防大型信息化项目失败

    当你所在的IT部门在公司万众瞩目的期待下，开始主导一个企业软件的项目。而公司的CEO、CFO、还有其他高层们，正严格的盯着负责该项目的CIO、项目经理，还有运营分析师，以确保项目不会被搞砸。

    当然，并不是每个大型项目IT都能100%负责，无论是ERP或CRM部署、主机迁移或系统更新，运营单位在其中，或多或少也扮演着它应尽的角色。

    但事实是不幸且不公平的，正因为这些项目被认为是“技术项目”，因此每当发生有责任归属的批评声浪时，IT部门总免不了要背上大部分责任。

    Chris Curran认为，这是IT人必须面对的残酷现实。Curran是Diamond Management & Techonology Consultants顾问公司的合作伙伴，同时也是该公司的CTO。这一年来，他已经看够了IT圈的腥风血雨：CIO奋力抵抗变化多端的部署模式（比如当‘敏捷开发方法’是最佳的选择时，仍然坚持采用‘瀑布式’开发模型），不仅扼杀了项目，同时也扼杀了他们的职业生涯；供货商与系统整合商彼此陷害，打击IT的有效性；项目经理因为执行脱轨，说起话来结结巴巴。(他对此有点惊奇地说，失败似乎对相关的供货商从来没有任何影响，再说供货商也倾向于不卷入这场争端)。

    Curran提到，有一家保险公司的CIO在一个项目中，因为被相互较劲的整合商和供货商背叛，而被降级为“IT主管”，后来由他们的CFO接手掌控该项目。“事情发生后，CIO就一路走下坡，准备黯然离开。”Curran表示：“他们为了那个项目准备了两年，却最终以失败收场。”

    在这个案例中，Curran表示：“高层领导团队对CIO没有足够的信赖感，不相信他们有能力可以管理困难重重的供货商问题。”

似非而是的协调性与责任关系

    如今没有一个明智的领导者，会对IT策略的重要性置之不理，至少大部分不会这样。根据IT Governance Institute针对250位各产业大型与小型公司部门主管的受访者所做的研究报告，有一半的响应者表示，“IT对企业而言，非常重要。”而3/4的人更认为，“他们将IT与运营策略进行协调整合。”

    至于IT项目的责任归属问题，71%的企业表示：“管理阶层团队必须对IT治理负责。” 如果真是那样也好。但是如果讲到履行技术项目时，非IT主管似乎就会又陷入那些陈腔滥调的说法。2009年，一个由ISACA针对500多位专业人员的调查，几乎有一半的被访者表示：“CIO的职责，是要确保利害关系人对于IT投资的回报是否最大化。”

    只有20%表示，该职责是落在CEO或CFO身上。ISACA 的全球副总裁Robert Stroud补充：“运营部门正把重要事务的所有权委任给IT部门，而那可是IT治理指导方针中所建议，必须被保留在运营部门中的权利。”

    Curran将这些结果更进一步说明。“商业投资必需有运营部门担当其责。”Curran表示：“但是当项目越来越糟，尤其像是引人注目的ERP系统这一类的部署发生状况时，IT人员就会开始被群起炮轰；但是实际上，这可并不是一件纯IT的专案。”

    此外，对于有问题的项目，CIO与高阶IT领导人能否作好充足的损害控制，Curran并不乐观。“我从未见过任何案例，有CIO能够将‘一切进行的都很好’。通常，他们最后都会被降级或换到担任作业性的职务。一旦你有一项引人注目的项目，你的名字也在其中，而且该项目失败了，我不知道你是否还能回到原点。”

预防项目失败，IT能做些什么？

    CIO在一启动高达两亿美元的ERP项目时，就应该要清楚它的风险。Curran表示：“这些价值数亿美元、耗时多年的大型计划，常常只是将他们在一时之间推上高峰，接下来他们就等着从那高峰坠毁。”甚至更糟的是，项目团队确认了具体的项目成本与时间表，而且看似完美地符合董事会与华尔街的期待，“但是他们完全不知道明天将发生什么事情。”他说。

    Curran对这类大型任务的建议很实用，那是CIO与分析师之间常有的对话，但是很多人不会去做的。思考一下小模块式的项目，并且设定适当的期望值。例如，CIO与项目经理应该这么表达：“我们知道A公司花了3亿美元在一个类似的项目上。B公司花了两年的时间，而且超出预算花了5亿美元。而C公司花了1亿美元。我们知道预算大概会趋近于这一带，但是我们会以小模块的方式进行，这样我们才能承担。”

    他同时也建议他的客户与IT办公室把握住改变与透明作业的机会，即便是一开始会带来痛苦。“组织文化的现况倾向于‘一切都很好’。除非已经快无法补救，否则我们不会去谈论问题，因为我们知道人都不喜欢坏消息。”Curran表示。但是问题却经常存在，供货商、法规依循或绩效都有可能会出状况。

    Curran表示，最重要的是心态上的改变：麻烦与问题都是有益的，只要我们去管理并且讨论它。 “为了某种理由。”他补充，“在IT产业中，我们还没学会如何驾驭项目的规划与变化，而那样做的话，有助于减缓项目失败的波涛起伏。”