《项目经理谈项目》第3期：项目经理频繁更换为哪般？

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项目经理是一个项目的灵魂人物，他应该掌控项目中出现的问题。在信息化项目过程中甲方和乙方都应该有项目经理，但是谁为主？谁为辅？现实中的很多项目都出现了更换项目经理的情况。是什么原因造成了项目经理的频繁更换？且听阿朱同跟你细细道来。

　　主持人：项目经理现身说法，经典案例深度剖析，这次我们邀请到了业界比较著名的项目经理人阿朱，真名叫吕建伟，原来也作客我们的视频节目小崔说事。和大家聊过IT团队建设的问题，那期节目给大家留下了很深的印象，这期我们主要请他来聊一聊，实际是源于上周咱们在群里面聊IT团队项目经理老换，换了一个，后来一个变四个，换了一次项目经理，从一个人变成四个了，也就是从这就引出一个话题，这种企业内IT项目建设的过程中，IT经理为什么会频繁的变换，为什么会出现这种情况，今天也想请阿朱一块聊一聊。我们主题是项目经理频繁的更换为哪般，听到这个主题的时候，你第一反应是什么，是不是特别头疼？

　　阿朱：我们如果遇到了项目经理来回的换，这个项目几乎已经被判死刑，我们不希望每个项目都会做得非常坎坷，希望能跟客户共赢，一起大家把事做好，如果真的造成频繁换，如果想法再变成功，是非常难的，听到这个话题确实非常头疼。

　　主持人：对，他们也在讲，那天咱们也说过，这到底是谁的问题，我就说肯定是你们本身企业的问题比较大一些，因为软件公司它也希望这个东西成功，因为他们最终的目的是利益，他们要快回款。

　　阿朱：但是不能说谁的责任会大一些，这在其中其实有很多原因的。

　　主持人：很多的问题。

　　阿朱：对，如果真要说到几个点上头，几个经常生的问题点上，第一是这个项目的金额被压得非常低，它作为IT公司来说，它不太愿意在客户那呆太长的时间，而且有太多的团队在那呆着。

　　主持人：就是付出太大的成本。

　　阿朱：对，实施一个项目，非要让催好几次才派人来，只来一个人或者是来两个人，这对于客户是接受不了的，客户希望你长期能呆在这，一直来持续保证他们上线运行稳定，而客户来说，客户往往对如何去实施一个项目，管理一个项目不是特别的精通，他一般抱着什么样的态度，OK，我已经签了你的单子了，你告诉我怎么做，他非常希望坐享其成，你把软件给我上上去，按照我的要求修改好，我们用就行了，对于他自己的责任好像就特别少。

　　主持人：听你说有点像快销品，我买一瓶水，我花钱你给我就行，我直接能喝。

　　阿朱：其实对于企业的IT，类似IT项目，IT管理这样的，它跟企业的业务结合非常紧密，而你把你的业务完全托付给一个IT公司，希望它能却改进你的业务，这本身是一种认识的误区，就是说在这两个关键点上，这是经常发生项目的一个冲突，引起项目经理来回更换的一个重点原因。

　　主持人：我知道不管是什么项目，今天主要是谈IT项目，信息化的项目，其实每一个项目，项目经理都是灵魂性的人物，他可以决定这个项目的成与败，他在这个项目中到底扮演一个什么角色，或者他的职责是什么，有什么？

　　阿朱：首先最重要的职责就是项目的范围跟项目的目标要确定，这个咱们在上个星期，在咱们讨论组里也多次讨论，我们到底实施这一次项目，到底要达到什么样的目标，很多的包括企业，包括IT公司在项目目标这有很多认识的误区，对于IT公司来说我把我的软件给你部署安装上去，调试好了，然后给给你培训，你会使用了，OK，我认为这个项目结束了。但是对于企业来说，企业也有认识误区，很多人，很多企业的IT这些科室，包括它的企业组都会认为我们是想买一套ERP，然后用起来，但是我们为什么要买一套ERP，我们到底要解决什么样的问题，我们企业有各种各样方面，各个环节的问题，我们最主要想解决哪几个问题，一套ERP，不能说把企业的问题100%全解决了，它肯定解决几个重要的问题。所以说首先项目经理他的第一职责是项目的目标和项目范围的确认。

　　主持人：项目的边界。

　　阿朱：对，项目的边界，因为是有限的时间，有限的人，有限的项目金额，你肯定干的是有限的事情，不能企业现在只要能想到的需求，能想到的问题，我全要在这次解决，那是不可能的。所以在整个认识的误区上，大家要首先达成一致，我们在这段时间内需要花多少人，多少时间，我们解决什么问题，把项目的范围和目标确认以后，然后还有一个项目很重要的事情，项目经理要担当它的协调枢纽的作用，就是说他要协调本公司自己的开发部门，本公司的实施部门，服务支持部门，还有销售部门，还要协调客户的IT部门，客户的业务部门，包括甚至是客户的老板，咱们IT公司自己的老板，高层都要知道这件事情，而且知道这件事情具体的进展是怎么回事，有没有异常发生，这是一个项目协调，要进行每周项目报告，项目的进步的同步，这是他很重要一个职责。他的第三个很重要职责就是要保证项目验收，这是一个项目的完结，如何验收，验收的标准是什么样的，怎么去评估，这是项目经理要在项目验收上提要一份项目的验收报告，项目的总结，这是项目经理非常重要的，也就是抓住这三个点，整个项目不会失控。

　　主持人：可以把项目风险或者项目进程完全掌握在自己的手中。

　　阿朱：对，虽然是在项目的整个过程会发生很多的点，很多的周期，但是这三个点是他最关键的环节，必须要牢牢掌握主。

　　主持人：我知道项目经理一般都是厂商过来的人，肯定是这样的。你买我的软件，项目经理会带过去，在企业做项目的时候，一般都会选择项目经理，他肯定会说我需要阿朱来给我做这个项目，或者需要某某来做这个项目。厂商也会根据自己的项目匹配，你钱的金额，我回匹配你什么样的人力资源给你。在这个选择的过程中，你觉得企业或者厂商他们如何达到默契和平衡，争取这个项目达到最合适人去？

　　阿朱：我们经常所看到在实施一个ERP的项目当中，首先在合同里头最常见的是IT公司这方的项目经理，或者是整个项目组的组长，他是这个公司的老板，这首先其实是一个误区，老板他会负责很多其他的客户的拜访，商务谈判，怎么样会在你这个项目这呢，而且很常见的一个合同上的，对于企业这方的项目经理，往往会是企业的常务副总经理，或者甚至是总经理，老总，这其实只是挂了一个名。

　　主持人：虚设一个职位。

　　阿朱：但是这其实也引起了尴尬，你占了那样一个台头位置，但是你又不参加。

　　主持人：基本不参与整个项目。

　　阿朱：对，不参与整个项目，比如说又安装，安了一个副的组长，这个副组长他不拥有这个台头，他没法指挥下面的人。

　　主持人：权限不够。

　　阿朱：对，他权限不够，但是他又要具体干这件事情，这其实是非常尴尬的一件事情，也就是说首先大家不要认为是老总是一把手工程，老总去当。

　　主持人：比较保险。

　　阿朱：对，其实老总没有那么多的时间去关心整个项目，一个项目是非常细节多的，所以大家在以后，不管是跟客户交流或者是在确认项目组长的时候，一定要把这个误区给大家说出来，这是受过很多经验教训了。所以虽然说ERP是一个一把手工程，但是我们需要不管是IT公司的老总，还是企业的老总，把权利下放出去，在这一次的ERP项目的整个上线管理里头，谁是能说话算数的，能拍板的，要把这个放下去。但是把这个误区认识完了以后，那就是确定到底谁合适，作为一个项目你刚才也说了，是IT公司主要派项目经理，这其实还有些片面，派项目经理其实是这样子，是一个双子星的结构，首先IT公司会派一个IT方的项目组长，在IT科室会出来具体负责这一个项目的项目组长，企业的，一个企业要跟它的业务部门去配合，IT公司要把他们自己的一些内部部门去配合，如果是IT公司的项目经理直接担当整个项目的总的项目经理的话，这会有问题，因为他无法指挥动企业业务部门。所以说这必须要有一个双子星的结构，但是双子星也得有谁为主的事情，我建议以IT公司为主，毕竟这是一个IT项目，IT项目的管理，IT项目的实施，IT公司会更加专业一些，是这样子，所以说派这样的人。

　　IT公司派什么样的人来参加这一次的项目管理，首先你说了是根据项目的金额大小，确实是因为有的人他的薪水会较高一些，这个项目签单比较小，可能是不会来的，匹配这个资源，当然我们的项目经理也分为银牌金牌的，他的资历不一样，有的三年，有的五年，有的十年多的，所以说确实是不一样的。还有一个，如果全是签的项目金额达到了匹配银牌的项目经理，当然银牌的项目经理可能有非常多，好几位，但是要选择谁，我们一般都是选择跟你的配合方，就是企业方的IT科室的项目经理，能性格匹配的，有的企业方的IT科室的项目经理他喜欢交朋友，喝酒，抽烟，但是你派了一个做事非常，我们要一丝不苟去做的，不喝酒，而且说话，人家是想聊一些休闲，你想聊一些工作，没法匹配起来。大家要做好一个项目，不仅仅在工作中配合，其实工作中能够和谐的配合，最主要还是在于项目之外，首先是人跟人和谐了，你做的事才能和谐，人跟人本身就不和谐，看着不对眼，这个事就没法去把这个事做好，只能是公事公办，那这个事情比较难办了。

　　主持人：刚才你说公事公办，我跟秋月在聊的时候，公事公办的时候容易出一个问题，就是如果两个人不是很和谐，会出现一个很大的问题，这家公司有很多不灵活的地方，咱们都按合同来，如果真按合同来会出现很大问题。

　　阿朱：我们经常会遇到的是，合同签得比较模糊，实现起来有各种各样的方法，但是你选择哪一种方法，比如说对于IT科室这一方，我觉得这个方法好，就要让你实现，但是对于IT公司来说，实现这种方法可能是很个性化的，也可能是一个根本无法实现的，但是他就要实现，这样公事公办几乎就办不了，这个事情你说你的我说我的，大家分道扬镳走，而且我就让你这样走，看谁能拉过谁，这样子不太可能把一件事情做好。所以说很多的项目成功，它的一个额外的因素在项目之外，首先是人要和谐，事情是在人之上的，这是一个基础。

　　主持人：该交朋友交朋友，该喝酒喝酒，该腐败还得腐败。

　　阿朱：对，但是也有不同的项目经理，有的项目经理是非常细致的，包括我们在华东见过的许多CIO这些，他们对每一项的确认非常细致，这就需要我们有不同性格的项目经理去和他们匹配，所以说性格，金额都会有很大的影响。

　　主持人：其实咱们聊了这么多，可能刚才咱们讲的是一个比较理想化的结果。按照咱们这个来走，肯定没什么太大问题，但是现实还是现实，这种现实中存在很多问题，你说互相扯皮这种事经常发生，为什么会造成项目经理还是要换，有时候一个项目可能就是换了不止一个，这种情况到底从根本上来讲，从哪出现的？

　　阿朱：出现什么样的情况会换项目经理，首先是有一种契机才能换，不能说我看这个人不顺眼，我就把他换掉了，这个不太可能。一般都是会出现在，对于项目的需求有非常大的差异，分歧，双方无法去走到一起。

　　主持人：整个项目走不动了。

　　阿朱：对，项目走不动了，你不修改我就不让你上线，那方是我绝对不修改，你绝对得按我这套来，互相都无法说服对方，必须得再换一位，看如何去协调做事情，这是一个点。另一个点就是这个项目的周期演延时太长了，它的成本或者客户根本无法忍受这样项目的周期了，可能这个项目谈定了，它的项目周期可能是一年或者十个月，但是可能做了一年半，两年都还是没有结束，拉拉扯扯有很多扯皮事没有说清楚，没有完结。这时候就必须有一个强有力的项目经理去切入这个项目，把这个项目能够向前去推进。

　　主持人：换一种思路。

　　阿朱：对，换一种思路，为什么会这么长时间没有做完，当然有很多原因，比如说他们自己不规范，他们自己本身就管理混乱，有很多原因。但是这些原因都是我们在实施项目的时候会经常遇到的，如果你觉得是OK我没有办法了，咱们换一个有办法的，因为每一个人思考思路全都不一样，解决方法不一样，每个人推动力都不一样，所以说有这两个契机，这两个场景下会换项目经理，这是最典型的。

　　主持人：刚才咱们开始的时候说你说的头疼的问题，咱们的主题是频繁换，肯定不是换一个，还有很多项目，一旦频繁换，这个项目基本上要死掉了。换一个可以理解，频繁换，基本上换得差不多了，这个项目还是搞不定，那就不可能是我所有的这种项目经理的问题，或者厂商的问题，这个问题更大的责任在哪方？

　　阿朱：更大的问题在于项目目标，刚才也说了项目经理很重要的是要确定项目的目标和项目的边界，要确认好。很重要的就是说换了一遍，换了很多了，最后还是没法推进下去，就是这个事情本身可能就是无法实现的，本身就有问题，可能是这个问题是出在企业它自己，有些历史性的包袱或者是利益集团互相的争斗，这是我们经常会看到的，包括我们有一个非常罕见的例子，两帮人互相争斗，我们去实施，实施的项目经理说，有一方提出来说你们的软件不好用，他就去了说哪不好用，他说这就不好用，随便给计算机上洒了一杯水就不好用了，已经到了这种地步了。一个项目非常异常，这种人事上的斗争，利益上的斗争已经斗争到白热化的阶段，没法把这个项目，换谁都不好做了，是这样一个情况。所以很多这个项目经理来回换，项目还没法推动，很多是出现企业的问题，甚至这个问题也不在企业，而是在于整个企业的环境，比如说它所在的行业恶性竞争非常的厉害。

　　主持人：非常激烈。

　　阿朱：对，它的竞争对手攻击他，恶意把这个价格搞乱，使他的整个环节不流畅，这是非常多的存在一些环境，也是我们无法去解决，他希望ERP能解决，但是ERP也不是百变金刚，它也有它无法解决的问题。

　　主持人：ERP也不是变形金刚，变形金刚2现在正在播，这不是这个概念，想变成圆的变成圆的，想变成方的变成方的。其实我还有一个，刚才我们在聊的时候，这个东西中间会有很多踢皮球的过程，你踢给我，我踢回去，这实际上只是一个表象，刚才你也讲这是一个表象的问题，可能折射到后边，本身内部又出现了很大的问题。整个项目就比较麻烦了，基本上整不动了，没法进行下去了。

　　阿朱：其实这个事情踢皮球这很有可能是根据项目的经理来的，因为对于一个IT公司来说，他自己是知道自己的IT成本的，包括还有进行其他的项目，他的人没有足够的人力支撑，他希望把他的人抽到其他的项目中去，来回的，这个项目经理会出现在好几个项目当中，一个地方停留几天这样的情况，所以他会采取踢皮球的方法，也就是说因为要缓解整个时间，使人能够在多个项目企业换，产生了一个问题，把这个问题尽量推到企业身上，你们先去准备字典，或者你们不规范，你们现在自己整理好，他就把这个项目给拖了。所以来回的踢皮球，而企业这方，有的企业它也不是说积极配合，我们想把这个事情做好，而是这个事情是企业老总想做，但是对于其他的业务科室或者IT科室他不想做，他认为这个事情不靠谱，或者没有意义，浪费时间，也有的企业人认为这个IT项目肯定是会失败，根本解决不了我们的问题，从一开始就不太认可企业老板的想法，所以说就是来回的踢，这个项目能到什么时候到什么时候，反正单子也是老板签了，能做就做，不是特别积极的，帮助往一个方向去走，这两种情况会引起踢皮球。

　　主持人：其实我觉得还有一种，因为项目经理是在单子签完之后才介入进来。

　　阿朱：对于一个比较正规的项目经理是在售前，方案准备，他首先会在售前就会出现，去演示，去跟客户探讨需求，我们要在合同里面签什么样的功能，哪些功能可能要做一些计划，首先在售前就要切进来，包括在商务方案的书写上，包括技术方案、产品方案的书写上，这些方案都要递交给客户，都是会项目经理去做的。这是一个比较成熟的项目会去这样做，但是对于一个不太成熟的，都会是商务跟老板先去把这个项目搞定了，然后项目经理说你去实施吧，客户说你几月几号来我接待你，来了以后咱们该怎么办，最后经常会发生一个事情，客户说我这个需求你们改了没，能不能做到，项目经理说我不知道有这个需求，你为什么要改。真正有可能这个软件要上线的第一天或者上线的第一个星期发现，你们这个需求没有。

　　主持人：就没有这个东西。

　　阿朱：就没有这个东西，我们要，我们的企业里头需要这个业务去支撑，你们没有，这才发现，但是已经晚了，项目经理根本不知道合同签的什么内容，而且他可能从始至终到看不见这个合同，因为合同会有合同的金额在这，很多的人，公司很多人不知道，公司的每一个项目他到底签了多少金额，这可能会是一个秘密。

　　主持人：其实我觉得有几种情况可能会出现类似的，可能很多单位不会像咱们刚才说的那么理想化，那么正统，我这个公司需要这个产品，可能竞争很激烈，我可能价位压得很低，这个项目我作为标杆，我在行业内做一个标杆，可能你提什么要求我都给，甚至我都不要钱给你做，这种情况下，几种情况可能会出现，类似这种项目经理不可能在前期介入的这种情况？

　　阿朱：我一般常见的，项目经理能在售前切进来的，是销售部门跟项目的实施部门这两个经理，他们是绑定在一起的，比如说对于SCM，或者CRM，比如说ERP的这种模块，MRP什么的，每一个模块有对应的项目销售经理，我专门是销售SCM或者ERP，或者DRP这些，对应的实施部门会有一个IT经理和他匹配，这样子两个人共同承担项目的任务。在这种情况下，项目经理会在售前切进来，因为对于一个商务比较擅长的经理，他对产品，对于客户的这些细节往往了解不是特别多，他负责商务的谈判，商务的推进，而另一方，对项目经理，对产品非常详细的IT项目经理，他会去准备客户需要的产品方案，包括一些定制性的方案，他会去准备，这两个能够共同承担销售目标，销售任务，项目经理才会提前介入。如果你只是一个执行方，你往往会在后期去切入。

　　主持人：其实我知道如果你前期切入的话，成功率肯定是会很高的，如果你后期切入，很多东西你是不可控的，不是你项目经理所能控制的，这个边界已经无法控制了，你根本不知道你要做什么，给企业实现什么东西。

　　阿朱：对，这就是成熟与不成熟的做法，在我们常见一些国内中型公司，它们的IT实施项目经理跟他的商务经理是绑定在一起的。但是咱们经常会看到一些小型的，中小型的公司往往都是销售人员跟老板把这个单子绑定了，签订了以后，然后你去执行吧，这是在不同公司有不同的做法。

　　主持人：我还有一个问题想问，咱们这个节目叫项目经理，主要谈ERP或者是信息化，你觉得作为一个项目经理，他从项目开始到项目结束，除了你刚才最早说的三个要素之外，还有哪些可以放在这里面必须要做的？

　　阿朱：很重要的一个就是IT的培训，就是说你要上线，你不仅是部署上去了，把字典做好了，能让整个软件运行起来，这是你这方要做的事情。很重要一个事情，我们的环境准备好了，数据准备好了，我们现在开始用，不会用，很多就是说ERP最后上线实施了半年，一年，或者一年半，整个就不用了，我们经常会看到案例，用的部门越来越少了，又恢复到过去手工，或者整个项目根本没有切换过来，新的软件根本没有把旧软件替换，新软件越来越萎缩，旧软件还是仍然在持续用，我们经常会看见这种情况。很重要很重要就是IT培训没有做好，IT培训，我那次也在咱们的讨论组里面讨论了，我们要培训哪些人，比如说业务部门的部门经理，业务部门的骨干，业务部门的其他人，而且培训IT科室的后台维护人员，IT科室负责这一个模块的负责人，因为一个模块它会去持续维护。所以说必须把这些按人的角色来培训，不能说大家来吧，从高层到低层全来听，这样子培训不是特别专业。首先我们面对不同的角色培训，而且培训多少人，你不可能一个教室，我有一次参加一个培训，当时我们的项目经理他也没有做得特别好，最后一个教室60多号人，培训的期间不断有人说话，提这样那样，打断非常多，我整个的思路是连贯的，他们前头提出问题，其实我会在后面讲到的，但是他们会不断的打断，提问，我也没有能去说服他们，应该说我接下来会去讲，整个培训他们听得糊里糊涂，好像不断的绕弯，又出来一个，不系统。然后我们也是不断的在项目实施当中去成长，终于有了一套正规性的项目如何去做培训，限制多少人，什么时候培训，你有没有IT的硬件，你不能说来了60号人只有10台机器，那怎么去培训，你有没有投影仪，去培训，很多环境，你培训多少次，培训完了以后你还要考试，你不能说我培训完了，OK，大家会用了，他其实不会用。

　　主持人：要测试。

　　阿朱：对，你只有符合规定，符合了咱们的业务操作流程，你才能去上线，上机去录入业务。我们经常会看到他培训不是特别到位，然后录入的数据形成异常性的数据进去了，他也不知道怎么进去，他的操作流程就是错误的，就会形成整个IT系统运行不流畅，所以说一定要做这种考试，培训限制，角色划分，都要去做，这是一个很关键的事情。

　　主持人：最后一个问题，项目经理如何，可能对今天整个的节目的概括，如何掌控他拥有的所有资源，拥有的所有的可控的东西，如何把这个项目运筹帷幄，不要再让这种频繁更换的事情出现。这个人来了之后我就把这个项目终结，现在终结者也出来了。

　　阿朱：这个事情咱们在讨论组里头也讨论过，有两个点，上次讨论时候得出了两个结论，大家都认同的。第一个结论，项目组的一个列表，这是上次讨论，你要进行项目启动会，这个项目组要哪些人组成，你不能说就是俩人，然后其他人全是配合，你必须要规定好，我们实施这次项目，哪些人你要列进这个项目组里头，比如我们这一次要实施，对生产部门做生产流程的这种IT化。OK，你生产部门的部门经理肯定要参与进来了，生产部门跟物料环节，其他环节结合的那些其他的科室也得参与进来，不能我们为生产而上线，其他科室你就等着吧，这其实是有关联的。你的物料，你的库存，成品这些全都得参与进来，而且我们要讨论细节需求的时候，跟谁去讨论，不能说每次找这个部门经理或者找科长吧，科长说我现在出差在外地，你没法找我，你这个会开不开了，所以说这个上线的业务部门的骨干，我们整个业务的细节是什么样的，我们的需求是什么样，他有非常细节的骨干人员，这些全要列入到项目组的列表里头，包括整个IT公司的老板，包括企业的老板都要进入项目组的列表，而且这个列表里头不仅仅有他们手机，而且很重要必填的就是他们的电子邮件，因为现在是这样一个情况，我们这个项目的实施整个进展出现的异常，项目的质量，到什么样的阶段，哪些人做哪些事情，必须要让最高层知道，我们很尴尬，在过去的时候，没有电子邮件，企业使用电子邮件使用比较少，还使用电话，但是我们想通知企业的老板，我们做到什么样的阶段，但是企业的老板电话往往是不容易能打通的，打通他也寥寥几句，不太希望能接到很长，十来分钟的一个报告。你要是说我们这次是很重要的一次阶段会议，您能不能参加，他说我没有时间参加，很多他就不了解整个情况，所以说电子邮件的出现给了我们整个项目实施很大的帮助。也就是说我们不要给他打电话，打电话他也未必能够长时间听，他也未必能来我们的现场参加会议，有邮件，他去看邮件，我们每次开会，什么样的会议纪要，有什么样的问题，遗留问题，我们推荐到了什么阶段，有会议纪要，他都能收到，他可能不看，但是他想看的时候，他能完全看到。就根本无须说你说这个项目进展到什么程度，有整个邮件的历史全都在那保留着，这是一个很重要的，项目组成员的列表，这是一个很关键的点。

　　第二是项目的每周总结报告，就是说因为这一次很多的事情，对于这个项目过程当中，可能商务这需要做一些调整，合同这签的需要有补充协议，需要IT的开发部门做一些定制化，需要实施部门的培训人员跟进培训，需要IT，需要企业的科室人员做什么事情。也就说其实整个项目里头需要好多人互动做好多细节事情，然后大家才能把一个整体的事情去推动，但是这些人，这些事情做到哪种程度，所以说你说OK，咱们一个月一次同步，可能这个事情已经，当你一个月以后了，月底或者月初的时候，下月月初时候去，咱们来看项目进展，一看项目进展傻眼了。

　　主持人：已经出现不可挽回的。

　　阿朱：你可能这方面做得比较不错，但是企业那方面可能一点都没做，有些人根本没有动，根本没有想，这个项目该怎么走，一个月时间已经过，你把一年，一个项目十个月，这一个月已经过去了，一点事都推不动。所以说我们建议的是每周项目去做一个进度的协调，大家同步一下，看看各个人负责的工作做到什么程度，如果是我们计划要达到的，但是实际没有达到，该怎么办，怎么补救，不能说我们不补救，留到下一个星期再做，那下一个星期的事又移到下下一个星期了，这样的事就会异常，越出越多，就不可控了，所以说我们就是这个事情发生了，没完成，我们其他的人怎么去主动配合，或者几个人突击一下，把这个事情搞完，不能说没有搞完，你一个人再继续搞去吧，不会这样的，尽量保证进度按这种计划性，正常计划去做。所以说一个项目要想去保证它的成功，这两个很关键，项目组的列表，每周的汇报同步，而且这个汇报通过电子邮件，你要发给整个项目组所有的人，包括IT公司你的老板，包括企业组的老板，全要执行。

　　主持人：今天咱们讲了很多，由这个话题引出很多，不是这个话题里面的东西也讲到了，一定要做这个项目，实施项目的成与败实际与项目经理有很大的关系，真是失败的东西，回头来想，真有项目经理多大的问题，可能他的问题并不是很多，因为他不是变形金刚，咱们说了，他不是随便可以变的，因为他的能力是有限的，他的可控的范围是有限的。另外一定要做项目经理，项目经理一定要做这个项目的终结者，朝着这个方向去发展。

　　阿朱：对，是。

　　主持人：十分感谢今天阿朱和我们一块聊这个项目经理谈项目，聊频繁更换项目经理的问题。我希望更多的优秀项目经理和我联系，参加这次节目，把更多的问题反映出来。

　　阿朱：对，我也希望咱们这次访谈，如果大家各位网友都看了以后，能够在咱们的论坛上，咱们的讨论组里形成更多的延伸性的话题或者更深入的话题，这样会更好。

　　主持人：对，因为很多咱们的话题是出自于民间的东西，有的时候我也觉得这个东西是一个很好的话题，大家讲一讲，可能大家都想知道，但是没有人去说，正好我可以找到比较资深的人士和大家一起聊，让大家这种茅塞顿开的感觉。

　　阿朱：今天就是一个很好的契机。

　　主持人：十分感谢阿朱，谢谢。

　　阿朱：谢谢大家。