《小崔说事》：信息化建设中如何巧妙借用外脑？（现场实录）

专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0622/1386838.shtml

  
    主持人：“谈谈CIO关注话题，倾听业内专家言论”，大家好，欢迎收看《小崔说事》。今天我们邀请到的是温州南方寝饰用品有限公司IT经理辛小东。辛总，您好。

    辛小东：您好。

    主持人：辛总，请给各位网友问声好。

    辛小东：各位网友大家好，主持人好。

    主持人：辛总，在讨论这个话题之前，我想大概的了解一下这个南方寝饰大概的一个情况，和信息化建设的一个大概情况。

    辛小东：南方寝饰是专注于做家纺的，就是传统的被子、床上用品，主打的口号是“喜庆床上用品专家”，目前在行业中排名是前五位。在家纺业的销售是比较靠前的，因为家纺这个东西目前为止，我们认为第一名、第二名、第三名的销售额跟我们的差距不是很大。我们IT规划是从2003年开始做的，以前我们财务有专门独立的（拥有章1：20），在分销营销这方面以前是没有这个规划的。近期我们有一个大的动作，针对营销上一个分销体系，已经开始上了，现在正在科普推广阶段。

    主持人：咱们今天讨论的话题是“CIO如何做IT规划，让老板去认可”，当然很多CIO也在苦恼一个问题，我做的IT规划，如何能够得到老板的认可？我觉得前提应该是站在一个企业、站在一个老板的角度去考虑。你觉得如何自己先做一个IT规划，应该是一个什么流程？

    辛小东：应该自己先做一个规划，首先是CIO怎么去做IT规划，很多时候我们做IT规划，因为自己的原因或者不明原因得不到认可，这是很正常的。做IT规划的时候，会考虑到今后期的发展，这样的规划是比较合理的。像我们企业在做规划的时候就会考虑到很多因素，比如说这次规划的方案带来的效益的评估以及这个方案的可行性报告，这是一个配套的环节，这样做规划的话，是比较完整的。

    主持人：让老板在第一时间可以感觉到这个规划的价值有多大、风险有多大，让他们提前有一种意识，我做这个东西是有风险的，这个东西对推动企业是有好处的，但是也是风险并存的。CIO做自己的规划，如何让老板看到价值呢？通过这些东西，只是从书面上可以看得到，如何让老板在感性上认识到这种价值呢？

    辛小东：一个方案拿出来的时候，老板只是一种意识，具体要看效益或者让老板认可的话，我们更多的需要外来的因素或者内在的影响，比如会向老板或者下面的员工灌输一种思想，这种规划方案经过实施之后能给你工作带来什么便利、达到什么效益、对企业今后的发展起到可控制性，能够及时、快速、直观的给老板需要得到的报表或者数据，这是很重要的原因。如果老板在今后的工作中，在规划中看不到这方面的好处的话，他是不太愿意接受这个规划的，而且这个规划的风险过大或者可行性不高，有利必有弊，因为企业是以益为目标，所以我们在做规划的时候，更多的是把利与弊都呈现给老总。

    主持人：要提前告诉他。

    辛小东：对。

    主持人：现在咱们南方寝饰做了多长时间的规划，就是IT规划？是三年还是五年？还有一个问题，你这个IT规划是一个循序渐进的过程还是一步到位的规划？

    辛小东：我们的规划分三步走，第一步就是规范企业的行为，或者是规范大家的操作习惯；第二步，通过信息化让老板得到实际的效益或者好处；第三步，通过信息化让老板在决策的时候起到关键性作用。第一步规划我们大概花了三年的时间，三年时间的效益是把以前手动的流程、手动的单据都转化为电脑的形式或者信息化流程来处理，在我们企业里很早就使用单据，这一期的效益我们目前已经完全达到了，包括一些知识和共享，比如我们财务用的、业务用的知识共享，财务、业务一体化，一期规划已经完成。

    我们的二期规划是将信息化铺到终端，因为我们是以分销为体系的企业，我们有自己的品牌，是连锁经营的。这一期做的规划是分三年走，第一年是企业内部的资源，在企业内部上信息化，第二年是全面的对终端进行推广和铺开，第三年是在这两年的基础上去做信息化的提升。先铺开面之后，大家发现问题、提出问题之后，我们再集中利用解决这个问题。

    第三期是信息化在企业的决策中起到的实际性的作用。这主要是基于什么原因考虑呢？经过两三年的运作，我们有了历史数据、基础数据之后，我们再分析企业的销售、生产、利润等各方面的时候，就会起到很好的帮助，更具有说服力，比较直观的是报表、趋势图、像股票一样的走向图，这是企业老板很愿意看到的。

    主持人：也就是说你们现在取得了很不错的成绩，有一个问题是，老板是不是已经从中间得到很多让他觉得很欣慰的东西？让他觉得这个IT部门做的IT投入是有很大价值的，对企业有很大的改变？

    辛小东：这个我可以举一个简单的例子，我们老板要得到一张报表，比如最近的销售额或者什么东西卖得比较好，它是比较模糊的，需要财务或者商务部门去统计很长的时间，而且统计的数据不一定准确，因为它好销售和不好销售的概念是很模糊的，差距不大。但是有了信息化之后，老板就会经常问我“小辛，你能不能帮我看一下，最近我们哪个店卖得最好”或者是“哪款产品卖得最好”。我们现在通过信息化手段，在短短的两三分钟之内就可以把报表提供给老板，而且是很直观的，有排名、走势，都很详细的给老板。老板得到一张大的表格或者报表，他不需要看很繁琐的数据，这样老板看得就会很直观，他会看到近期哪个产品卖得最好、近期哪一个店卖得最好，那么老板之后会进行广告投入，在政策方面会起到作用。

    主持人：对，就会有一种倾斜，可能这款产品卖得不错，就会加大这款产品的投入，就主做这款产品，这样就有了一个方向。可能原来就是凭经验，有一个感觉，觉得这款产品出来之后，这款产品肯定卖得不错，但是实际上如果有这种数据分析的话，会很直观。

    辛小东：我们有上海和温州两个生产基地或者两个营销中心，以前是很麻烦的，需要一个报表，我们需要大量的传真，先手动写出来，通过传真机传到温州，温州再把传真件打出来一张一张的纸来，而且这张纸的内容是已经固定好了的，比如老板不想看到这张纸的数据，这个时候，他就得麻烦了，用手动去过滤。而我们现在通过内部平台，可以将报表做成电子文档的形式，通过内部邮件、内部QQ直接发送到老总那去，老总就可以对报表或者电子文档进行直观的调整。

    主持人：因为老板的时间很宝贵，这样提高了老板的规律效率。我对你刚才讲的IT对话有一个总结，IT规划就是想老板所想，呈现老板想要看的东西。因为原来我们是把所有的东西都给他呈现出来，因为老板没有这么多时间，我们做IT规划就是尽量节省老板的时间，让企业快速、有效的发展。你刚才提到外脑的过程，我们的知识面，我们在某一个领域，比如我们在家纺业做得很好，但是有一部分是欠缺的，你们在外脑这部分是如何引用外脑的？

    辛小东：我们在做IT规划的时候，考虑到外来的因素，经过我们自己分析，发现自己的一些技术力量和内在的一些因素，比如内部员工认识不到位、内部流程不合理，因为我们不知道外面是怎么做的，只是闭门造车的概念。这个时候，我们就考虑到引进外脑，引进一种新的思维和新的模式进来，改变我们的企业的现状，使得IT的规划或者IT的发展更具有合理性和持续性。总结起来，我们考虑了四方面的原因：第一，内部技术原因；第二，引进性的思维；第三，扩大企业或者是IT部门的认知；第四，将外脑的知识有效的转移到公司的内部，为公司的内部服务。

    主持人：你们在引进外脑的方式上，是引用培训还是让外来的人给你们做内训，还是你们走出去看？是一种什么办法？
   
    辛小东：都有。我们请外脑的人过来培训一些流程性质的东西，比如供应链管理，怎么去管理，也有去外面参观，比如我们先后去奥康、特步这样大的企业去参观，参观他们实际是怎么做的，以及他们的信息化是如何在企业内部发挥作用的。也有请外面的公司和我们合作，一起研讨这个项目或者研讨这个问题。

    主持人：让这些外脑参与进来，给你们做一些IT规划。

    辛小东：对，有纯培训、有双方合作、有参观这三种模式。

    主持人：三条腿走路

    辛小东：对。

    主持人：如何选择一个很好的外脑呢？你刚才说有培训、有合作、有参观，但是如何选择一个长期的外脑合作是不是很重要？

    辛小东：选择外脑的时候我们会考虑，这个问题是不是我们必须解决的？我们企业是不是真的没有自己的技术实力去解决？需要不需要外脑？外脑到公司之后，它能不能解决这个问题？这是我们选择外脑之前需要考虑的。当这四个问题达到共识之后，我们才去考虑怎么去选择一个好的外脑。比如我们在选择外脑解决分销行业的时候，我们为什么会选择外脑？因为我们现在的资源不够，现有的信息化系统达不到某些要求，比如订货会要求（12：20），以及供应链管理、产销分析的要求，这时候我们就会考虑是否需要一个外脑？因为依靠我们自己的技术实力和现有现状很难解决这些问题。我们通过参观或者了解，我们发现引进外脑能够很好的解决这个问题，我们就会提出方案，让老板或者是企业高层做决策是否需要引进外脑，如果老板觉得有必要引进，我们就需要找一个合适的合作伙伴，外脑更多的是一个长期的合作伙伴。

    主持人：如果让老板认识到外脑的价值，你们在做IT规划的时候，你们自己给老板讲，老板可能觉得是不是有一个外来和尚好念经，让他们替你们说一些话？有没有这种策略，也是引进外脑的价值所在。

    辛小东：有这种原因，是内部和外来一起来推进，是内推外拉。内部是靠信息部门或者企业的CIO向员工宣传，当员工达到认识的时候，老板自然而然就会从员工身上认识这个问题，如果我们仅仅是向老板推广这个问题，可能老板认可这个问题，下面的员工不认可，在实施的时候并不能完好的实施下去，这样带来的效益就不会大，可能老板早期认可，但是中期和后期的方案他就不会认可，造成信息化进程的中断。

    主持人：反正就是停下来了，老板会觉得投入是否值得？那下停下来看一看吧。

    辛小东：对。

    主持人：在信息化建设的时候，它不可能有一个立竿见影的改变，在前期的时候可能是加大投入，可能信息化的基础建设完成之后作用会慢慢的凸显出来。这一点，企业是一个什么过程？

    辛小东：我们企业最开始引进外脑或者引进系统的时候，确实扔进了很多资金的开出或者人员的大量招聘，因为我们早期成立档案、规范流程的时候会产生很多问题，比如我们以前习惯这么做了，而现在改为电脑这样做，或者手工与电脑并存做的时候，会出现很多问题，这时候我们需要大量的人员和物质进行支援。比如以前这个工作，手工的时候可能只需要一个，但是现在改为电脑去做，因为手工不需要分析，改为电脑之后，我们需要深度的分析，这个工作本身就由一个工作变成两个工作，更加深入了，这个时候我们就需要招聘人员。等招聘这个人员的时候，他完全熟悉这个岗位的时候，前期哪些输单、手工的人员就会进行转移，转移到现有的体系或者是转移到其他的岗位去，完全人员的缩减。信息化建设早期是一个大投入，后期慢慢是一个缩减的投入，是一个效益的过程。

    主持人：前期提到一个话题我比较感兴趣，如果用外脑的知识转移到为我所用？我们会慢慢的脱离外脑，总不能总借人家的脑子用，无形当中也在付出一个成本。

    辛小东：外脑知识转移，我们企业现在做的方法有几种形式，第一，对外脑的知识性传达；第二，让企业所有的员工都去参与到和外脑合作的过程，从最开始到最后，员工都会参与，他们就把外脑的思维方式或者知识进行应用，在脑子中深固，老员工就会主动的告诉新员工，新员工在这种环境下也会很好的体会以前我们所留下来知识下来（16：32）。这个时候，IT部门有一个很重要的作用，因为IT做策略的时候，IT部门会做一些内部培训，具体知识存档等各方面的因素，比如当时在培训的时候，可能某些知识面外脑没有讲到或者没有给下面的员工讲到，当外脑一旦撤离的时候，下面的员工有不明白的或者新的员工有什么不明白的地方，这个时候就会求助于信息部，信息部就要把外脑所有的知识拿过来，我们拿过来的是外脑的思维方式，具体的知识我们可以通过文档存档，但是思维方式要从外脑那拿过来。比如解决一些具体流程问题的时候，外脑是如何处理的？我们需要不需要这样处理？以及外脑带来的消息、信息，我们自己头脑要固化，然后才能影响下面的员工，并且告诉老板今后我们怎么再去引进外脑和引进外脑的好处。

    主持人：也就是说，你们现在在这个过程中会形成一个数据文档，会把这个东西固化下来。然后让新进来的人有一个快速的提高，也就是是新员工培训的时候，会把理念培训进去。

    辛小东：新员工快速融入企业是一个比较重要的环节，我们现在的做法有很多种，首先，我们现在的流程是已经固化了的，新员工不需要了解太多流程上的问题，我们有专门的操作档案，发给他们，他们自己去看。像一些具体的报表分析我们有固定的模式，当然也有不一定的模式。固定的模式是以前外脑提供给我们的模板，我们觉得很好，或者我们经过企业内部的整合，觉得这个模版真的很好，我们就会固化下来，形成自己系统里面的一个报表，新员工到来的时候，就会直接用到这个报表，然后从这个报表中得到启发，他会延伸出自己的报表。因为每个人在做分析的时候，他都有自己的思维，我们在知识的转移上，我们还是坚持大同小异，没有完全固化员工的思维。

    主持人：不会让他们禁锢在这个地方，让他们去创新，发挥自己的主观能动性。

    辛小东：对，当他们创新之后，我们会把他们创新的东西共享出来，然后去评估是否可行，有什么优点、有什么缺点，然后我们去整合，整合好以后再到系统里面或者今后的规划当中做进去，这也是信息化长久发展的一个工作。这时，外脑所提供的作用，在后期的作用不是很大，但是在前期和中期有很大的影响。比如我们企业以前在解决一个流程上，可能由于内部员工的认识，大家认为这个流程就是这样，或者是没有参照别的企业的解决方案，我们可能提不出一个新的流程出来。但是引进外脑之后，它作为第三者，我们说“当局者迷，旁观者清”，它能够很直观的指出你的流程总的好与坏，什么地方需要精简，而我们也会参照他们的意见，去对比我们现有的流程。

    主持人：外脑毕竟是外脑，可能对自己的一些东西会有所保留，我们如何挖掘？你们想得到它，或者你们觉得对你们有很大价值的东西，怎么样挖掘外脑的东西呢？

    辛小东：我们选择外脑的时候，是双向达成共识，我们是合作的伙伴，而不是商业上的买卖，不是“一锤子”交易，你这次过来把这个事情解决了就没有了，不是的，我们是一个合作伙伴。当外脑进来之后，我们有问题问他们的时候，他们知道的就告诉我们，或者他们知道我们不一定能想到的问题，我们也会和他们交流，或者去问他们，比如我们遇到一些问题，我们企业没有这个业务流程，但是我们在外面看到有这个流程，就问外脑的顾问：“这个问题，你们在其他公司怎么做的？我们公司可以不可以这样做？如果我们公司这样做，会有什么风险，同时又带来什么收益？”这个时候，这个需求不是企业本身所具备的，而是我们通过了解去问外脑的。另外一个，外脑在培训的时候，会提出一个新的概念，如果我们以前没有这个概念，我们会记下来，下来之后去问他，这个很重要。

    主持人：这个过程其实是你们CIO所要加强的一个地方，有不断的问题去问他，然后才能挖掘出新的东西。不然的话，这个外脑的价值不能最大化。

    辛小东：应该这样说，CIO更多的工作是发掘企业内部的一种需求，把这些需求汇集过来，经过他自己对各个部门的认识，先提出一个总的方案，先和外脑讨论这个方案，或者是先告诉外脑：“我们企业现在怎么做的？你能不能帮我们制定一个方案，然后再共同去探讨？”这是一个最重要的过程。这样，外脑是我们的合作伙伴，当他在提方案的时候，他就会把他的思维、方式写到这个方案里面，如果我们企业单单的去问他的话，问不到这种深度。

    主持人：外脑在做IT规划的过程中，起到一个什么样的作用？

    辛小东：外脑在做IT规划的时候，更多的是扩大了我们的思维面。比如我们没有引进外脑的时候，我们在做规划或者解决方案的时候，我们的思维有局限性，这个方案在企业内部表面上或者近几年表现很好，但是企业是会发展的，这个时候我们引进外脑，外脑见的面比较广、参与的企业比较多，他会对这个方案提出自己的看法或者认识，我们会把外脑新的认识、新的看法重新做到我们的方案中去，使我们的方案更完整、可行性更高、风险更低。这是外脑在做规划中最重要的作用，降低风险、增大方案的可行性以及所带来的效益。

    主持人：在之前聊的时候有一个很有意思的话题，你们营销的策略、营销的方法，“你结婚，我爱你一辈子，送你一个被子”，你可以大概的讲讲企业的这种比较有趣的故事。

    辛小东：刚才你说的这个方法是我们企业的内部员工想到的，“一辈子”与一条“被子”音同字不同，这个时候，我们就想到“爱你一辈子就送你一条被子”，这是一个口号。另外还有一个口号，“真心相爱，送你一枕心”，如果真心相爱，我们就送你一个枕心，而不是两个枕心。这是企业内部的一种文化，包括我们信息部在内，也会到网上或者到处搜集一些民俗或者婚俗发给员工，让大家更多的喜庆文化或者中国的传统文化。

    主持人：这也就凸显了你们信息部的一个作用，你们可以提供便利，让他们了解当地的文化。可能你们在全国各地某个地区面临着某个地区的群体的婚俗不太一样，针对某个地区的营销是不是有一些不同呢？

    辛小东：我们现在对终端有一个平台，我们也经常问他们有没有什么有趣的事情或者有没有什么新的思维方式、新的想法，有一些和我们公司主题比较相近的习俗，我就会提拔上来，在下一次做活动或者做广告宣传的时候引用进去，比如一些少数民族的特色风俗，我们就会保留。包括在我们公司内部，还保留一项像花轿一样的东西，这也是一些客户、一些终端经销商所想到的，带给我们的一种思维。

    主持人：在金融危机这种大的环境下，对我们企业IT的投入有没有影响？

    辛小东：没有多大的影响，在金融危机来临的时候，企业更多的是考虑怎么整合内部资源、梳理流程，这个时候，IT部门会大量的参与。比如一个新的流程提出来，这个流程以前不是这样走的，金融危机到来了，我们要开源节流，我们会对这个流程怎么调整？这个时候IT部门就会参与，如果说企业在这个时候减少或者缩短对企业信息化投入的话，当经济一旦复苏的时候，它可能就会落后。本来这段时间我们是做内部调整的，而你因为对内部调整不适当，反而带来适得其反的效果。

    主持人：经济危机之后，经济又会达到一个高峰期，在这个高峰期如何保持一个竞争力，也就是你们现在在这个时期要做很多的储备，有一个蓄势待发的过程，在年景好的时候有一个大的飞跃。

    辛小东：对。

    主持人：十分感谢辛总跟各位网友交流这么多，谢谢！谢谢各位网友！再见！

    辛小东：谢谢各位网友！