零售业信息化的投资和收益

　　主持人：IBM大中华区电子商务总经理　　林守常 先生

　　嘉宾：

　　深圳海王星辰药业董事长，北京同仁堂商业投资有限公司总经理　朱丹 先生

　　青岛维客集团董事长兼总经理　张贤存 先生

　　华润万家高级信息总监　　熊　杰 先生

　　东方家园电子商务总监　　鲁炳全 先生

　　主持人：很感谢在座的一些老总，今天要讲的题目也是围绕大的题目，就如何看待IT的投资和收益，把它分了几个部分，第一部分先讲一讲IT。我希望在座每一位，都描述一下如何利用、怎么看IT，你觉得IT的重要性在哪里，它的价值在哪里，现在你看到在你的企业今天的现状是什么样，哪一些是需要更改的地方。我先请朱总，也是中国连锁经营协会的副会长先讲一讲，看看你对IT行业的价值的看法？

　　朱丹：其实上午已经谈了很多，本来是带着问题来的，今天确实有很多的CIO，我们的专家学者解决了我很多的迷惑，今天上午报告里面有一些想法，当然非常粗浅，就我们企业的发展情况，确实在现实中遇到很多具体的问题。一般讲IT就是竞争力，拥有一个导弹在手里，打仗就不怕了，在商战中这是一个核武器，我们一直希望拥有这么一个武器。

　　作为竞争的优势，IT实际上是把我们的作业标准化、规范化，所以我觉得把它标准能够达到一种质量，能够使企业快速的成功扩展和复制，我们可能还停留在这个层面，但是能上升到比如说更多的绩效的管理，或者我们之间面临效率的时代，跟外国的企业竞争，比效率，还有很多路要走。

　　主持人：谢谢朱总。张总你今天没有演讲过，你觉得IT在中国零售业来讲，现在的现状怎么样，觉得有些地方可以改进，哪些地方可以更超前？

　　张总：今天我们讨论的话题CEO和CIO的话题是投资和受益的分析，现在从题目上来讲，我觉得已经不是能不能给企业受益的问题，而是作为这个投资如何加快投资，加快各方面的建设的步伐。从这个角度去，我们是一个传统的国有企业，改造过去的产业当中，必须得到不断的更新和发展的现代流通企业。

　　因为这个过程我们是比较清楚，在我们过去就是在现代化的管理工业之前，这种无论是效益或者是效力都是相对明显的。这本身就体现了一个利用信息化的手段，改造我们传统的管理技术所带来的收益。

　　另外一个，我们的传统零售业的现代化的改革过程当中，我们发现我们这几年不断的提出要流通现代化，流通现代化包括要提高利润，我们要实现连锁的发展，要实现电子商务，要实现一个管理手段的提高，归根到底还是一个系统，归根到底还是围绕这个技术，商业信息技术来购买，才能做到跨区域、多业态的连锁发展。这样企业在规模发展面临的问题，这个是我们这几年改革过程当中的一些问题。

　　主持人：谢谢张总。熊总，你觉得IT的角色怎么样，我听你讲IT的角色从另外一个角度来看，一个企业怎么可以形成标准，它的成功和不成功，如何衡量？你觉得哪些地方可以改动？ 熊杰：我觉得应该说在过去很长一段时间，大家在操作层面，操作的流程的层面作的比较多，总体的效益感觉不出来，觉得有一些困惑，从流程的层面来讲，除了操作、还有管理、还有控制的问题。在这些特别的连锁零售企业不是一个单一的操作环节，不是某一个牟利的工厂车间，是连接起来的，在这个层面上的应用为什么出不来？我觉得确实是今天这个会议很透的一个主题，就是说到了大的层面上的管理流程，这个不是操作人员能解决的，往往IT的人员比较多的跟操作人员，很多企业都会发现，每个业务部门，财务部也好，采购部也好，营运部也好都有一两个跟IT比较紧密的。

　　所以你真正连锁零售企业是一个跨区域也好，多业态也好，在这个层面上，我觉得是不是我们在整个最高环节或者CEO忽略了这个事情，所以可能很多重要的流程没有去做。这样的话前期是让起点都比较高，IT投入应该说挺舍得投入的，怎么让它出效益，可能要在这个地方来挖掘。

　　主持人：鲁总，你觉得IT的应用哪里可以更加去改进它的角色？

　　鲁总：感谢主持人给我这样一个问题，我再想可能有四个方面是我个人的感受。

　　第一个，首先是如何用科学的发展观来树立正确的投资观，老板最喜欢听的。

　　第二个，我觉得可能就是说我们刚才讲IT是什么，我不知道。我只知道这是一个手段，既然是手段我们看什么，老板说，我只看结果。老板经常说我只想结果，不想知道过程。在推动过程优化的过程，所以说第二个部分就是应用成果的再评估，有成果是不是最好。

　　第三个，我想可能就是角色的扮演，其实我在后面看这个题目，我是说其实这两个角色我把它归纳水火相溶，水是谁？水是CEO，火是谁？是CIO，CIO满腔热血，积极推动。 CEO是水，保持高度的投资理性，实际上就是很吝啬懒得掏自己腰包的钱，通过今天跟各位我们这些专家谈，是希望找到最好的角色扮演，更好的来推动IT在我们企业的应用，我不敢说在行业。

　　主持人：讲得非常好，我最近看了一个报道，报道说不光是零售业，全中国来说IT做的很多，但是应用不超过10％，你们每一个老总觉得句话，这个调查看法是怎么样，你的感觉是什么，我们在哪里可以更好的把它改进？

　　朱丹：这验证了我的一些想法，现在的管理数字化，我自己一直感到，公司直接的投资当然是最好，我们当初也是请一个台湾公司设计，后来请国内的软件公司不断的修补开发，支持我们现在的规模。但我一直感觉到，支持我们大量的数据还有不足。我们也确实在两年前就作出决定，要投资美金去买核武器，但一直不敢作这个决定。

　　决策是非常痛苦的过程，不知道未来走多远，现在的系统和未来系统有什么关联，特别是我们已有大量的数据，有九年的历史，也在各个区消费的趋势，我以前也听过我们的POS大概利用30％，POS的功能不是一个简单的原来的收银机，应该有很多强大的帮助店经理进行库存分析、顾客分析。就是说开发的有限，这样的大量数据在我选择一个新的投资的时候，这些数据到底能不能可以利用，它的有效性特别是它的完整性。刚才我们分析了，有效性完整性到底怎么样，这就是我的一个最大的困惑，我不愿意轻易放弃过去，这是我向大家请教的。

　　张总：实际上现在我们实践当中，我们发现各位商业信息技术从分工的CIO来讲，它不应该是一个专业的技术，在商业信息管理技术应用程度的深浅，应用范围的宽与窄，是结合了技术对企业总体一个框架的理解。作为技术，今天听了各位专家在这里讲各个专题报告当中也都提到，信息技术是一个手段，是一种工具。从另一个角度来说，系统里面实际上包含企业的文化，一个企业在不同的地区，不同的股份结构形式。如果这个文化跟不能与系统真正的结合到一起，这个系统是发挥不了功能。你就是花了大钱买了这套工具来了也是一套废品，所以我们的工作过程当中，还是从小做起，从初端的基本系统做起，慢慢的发展壮大。

　　另外在这个过程当中，也是一个不断升级否定过去，创造一个新的系统的过程。另外也是不断修改，不断完善这么一个过程，才能使这个企业的这些信息管理系统真正适用系统的需要。

　　主持人：我对张总的看法很赞成，企业的文化对IT系统的应用是很好的。熊总你作为CIO来讲，对大部分IT系统不超过15％的应用，你是怎么看这个问题？

　　熊杰：我觉得作为零售连锁企业的话，信息工具和技术成了整个企业生存环境的一个必要的而且必须的。我记得早期的时候，大概九五年、九六年的时候我们在规划办公室电脑的时候，几个人一台，确实是几个人一台，三个人或者四个人一台。为什么说是一种生态环境，好象潜移默化，慢慢变成了人人都有一台电脑，有些人办公室放着一台，带着一台电脑。所以我觉得这是个生态环境。

　　所以使用电脑首先把人们的工作方式改变了，坐到办公室电脑一打开，收收文件，处理处理邮件，如果说是从投资回报来讲，我觉得这应该主要是看时代特征，工具带来的变化是非常彻底的，是没办法的，就拿打字来说，传统的打字员技能要求很高，出错率很小的，也有涂改方式，但是不容易做到，现在哗啦打出来一快，你就从这个成本来讲，效率来讲，怎么说？现在打印的东西太多了，十分钟就可以打出来，所以我觉得应用不应用应该是必然的变化，应用率肯定是85％到90％。

　　主持人：应该说电脑上面还是有效的应用。

　　熊杰：我觉得IT投入要防止时尚化，手机就是一个最典型的例子，它的基本功能是什么？就是一个电话本和通话本，现在确实被时尚化，太多的人用了个手机。这个投入产出，有没有想想我们现在的中国的社会水平和生活水平是不是到了这个程度的要求，每个人要把这么多的投入在这个地方。我也非常同意张总说的，把文化融合起来，然后慢慢走，如果一窝蜂时尚倾向的话，回过头来就可以解决主持人说的这个问题，设备都买了，我们怎么发挥他的作用。

　　鲁总：刚才我想置疑一下主持人提的10％的概念，10％应该说的是CEO吧？在我们的零售企业真正对IT企业不足10％应该是CEO，绝对不是CIO。这种现象刚才我也认为CIO在日常的操作当中，面临几个困惑。通常被CEO指责叫误区，CEO指责CIO你怎么不告诉我，到底能给我带来什么？我曾经也仔细想过有这么几个误区。

　　第一个，过分的强调了先进性，也就是刚才我们熊总说的所谓的时尚性，说我的系统现在是世界上一流的，还有说超一流的，这话反正我不敢说，这样忽略了它的可操作性。到底这个东西带来了多少，就是我们最基本的功能，我前面也说了，所谓应用结果的在评估就是这个东西，我已经运用。不是产生结果就好，是不是最佳的状态，恐怕我们现在很多企业缺的也是这一块，不会去再评估，评估这个结果。

　　第二个，就是说会过渡的强调这个专业性，CIO的运作是专业的，他是专家，他在企业很牛，我跟你说这些搞IT的老板也不敢惹，都是专家，会上也不好过多的问。但是，这样以后就形成了一个误区，变成这些CIO一个专业性强求决策，叫强制决策，利用自己的专业性的强求决策，实际上这些决策是非理性的，给投资埋下了祸根。

　　第三个，缺乏换位思考，我们的两位CEO就感兴趣，你们CIO有没有站在我公司的整体利益上去考虑。他说：我想了。是吗？我想这个10％要想改变状况，首先从CEO改变。

　　主持人：底下的同志们，你们看看他们怎么维护你的一些困惑，看你们的重要性在哪里？

　　鲁总： 我再补充几句，我觉得一个企业重要的建立一个IT的文化，我们公司的情况是一样的，以事实和数据为依据，就是我们理解科学化，有一个标准，因地而宜，有一个标准。

　　我最早就是在上系统的时候，有这样一个概念，如果本人是学数学的，我应该容易理解IT，我一直开始重视，我们就知道IT应该是建立信息的基础是越来越好，使用这些数据是越来越好。怎么样用数据变成信息，信息变成商业智能，或者说你的智慧、你的知识，我们刚用的10％，大部分用在基本层面把基本数据，把基本数据搞准搞及时的情况下，没有真正的把数据生成有利的信息，上升到能够支撑企业经营决策，能够进行一些分析控制，就是企业的发展需要有效的监控。所以我想，如果在进一步使用可能像我们公司也规划，对商业智能进行充分的利用，对一些例外的趋势，对市场的分析，系统的运用可能利用率或者有效率会大大的提高。

　　主持人：谢谢。有一个代表问：请问张总作为CEO怎么对CIO的工作进行理解？

　　张总：严格来说CEO和CIO在工作当中，是整个一个企业工作当中的两个组成部分，CEO对CIO的理解，我感觉主动的应是CEO，CIO的工作其中一项职责就是制定IT的发展战略，IT的发展战略它的依据是什么，是企业的总体发展战略，总体的发展战略是出于什么，出于CEO以及领导的高层的组织才能企业总体的战略。

　　我认为企业信息化的建设与管理以及发展，最根本的取决于企业的CEO，这是一个根本的问题。因为如果单纯靠一个CIO，来推动一个企业的信息技术的发展是很难的，信息技术并不是单纯一个技术问题。但是，企业的文化是一个内部的组织结构，都有其他相应的各个方面，是管理各个层面的。

　　但是，开展企业运营的组织结构工作和人事工作，这一些CIO不能做到。我要推进一个系统的使用或提高，需要修改一个工作的流程，这涉及到部门的重组，涉及到人员的调整，这些工作都是CIO无法进行的，这样就会造成什么？企业CEO出来的战略，CIO也提出来的具体的IT方面的战略，也推动了这项工作，可能因为CEO不作为使CIO也无所作为，导致市场的使用率才达到10％。所以说，如果把CEO在这个工作当中位子自己摆正了，CIO要准确的理解企业的发展战略，准确理解CEO提出的工作的要求，达到相互的配合，这项工作进行起来才能轻车熟路，才能快速的前进。

　　主持人：谢谢张总。这个是问朱总的：对IT的投入硬件和软件培训投入的比例应该是多少？

　　朱丹：从国际上讲可能是三分之一的硬件，三分之一的软件，三分之一的维护，在中国国内企业考虑的可能是硬件多一些，我们往往在服务维护和培训方面是非常薄弱的。现在应该讲，我们这种投入值得考虑的是软件方面，就是IT的软件。

　　主持人：最大的问题我觉得，比重现在已经慢慢多过于服务和培训方面，企业的文化，在这里买一个系统，比如说你的采购人员，他用你的系统，用计算机也好，用什么方法自己算出来一个成本，对你来说对计算机的应用有信息，他觉得是一个障碍，很多人说我们这个系统不用了，不但你说它不用。现在电脑普遍是五千块，把自己的一个发表方向去在自己算一下，在你的整个公司来讲，你没有看到这个钱，我觉得培训来讲应该是时候占比较多一部分，看到人员的部分，因为人的流动比较多，在每一个企业里面，在一个实施IT项目里面，应该把一部分的钱永远放在这里，因为新的软件进来，所以培训是很重要，全都用电脑的话，不用这个信息，结果就像刚才我讲的10％。

　　主持人：熊总有什么看法，在应用的比例方面。

　　熊杰：现在还是应该硬件的投入比例比软件的大。软件的比例里面应该大部分还是一些系统软件。真正应用软件在到培训这个层面，我觉得现在还是一个小投资。也是这种情况。

　　但事实上在整个的应用推广过程中，主要是一些基本的，如何解决应用问题。如何把它用起来，实施也好，方案也好，往往是这一小块反付出了比较多。

　　这是由市场经济造成的，买方市场，自己在那里打架，最后达成协议，他们只能提供那样的比例。但回过头来，从商场打价格战也好，还是供应商打价格战，最终受害的肯定是用户。肯定是出在你这个地方，最后你所有消费者不要在那里偷着乐，商场打价格战，这个从整体上来讲最后受害的一定是买方。卖方也受束缚，可能也把卖方脱下水，这种模式最后造成大家就是参差不齐，等了半天系统还是整不明白，整了十年还是这样。

　　主持人：我也很同意你的看法，就是没有免费的东西，免费的东西不一定好，下面的问题问：朱总，在信息化建设实施工程的过程中CEO怎么调动CIO？如何更好地实施IT？

　　朱丹：我想作为投资者更关注的是投资的效益。 作为一个CEO，肯定有肩负关于团队的经营指标的巨大要求和压力。今天对我是很大启发，对于IT方面不是光停留在口头上，从企业的发展战略落实到IT规划，一个是由IT经理来做出来，不是我的事情，只是把我的想法交代清楚就行了，现在我自己要花更多的时间和经历关注在整个IT的建设上，包括组织的建设，包括人员的选拔。另外一方面可能正好借着这样的国际资本能够在条件待遇上更多的邀请一些更多的顾问，一般还是相信顾问，相信专家，多花一些钱请一些咨询公司，多花更多的价格请到一些CEO，我本来也只能想到这一点，因为太多的问题我还没有找到答案。谢谢！

　　主持人：谢谢！下一个题目是给鲁总和熊总的：公司的IT投入占到销售的百分之几？

　　熊杰：我们的IT在02年发展比较快，我觉得这个具体的数据问占百分之多少？这个我说一个比较粗的概念，因为这个数我也不能乱说，应该在02年超过百分之五左右。

　　鲁总：在东方家园讲过，我想回答这个问题，可能不能用简单的数据来回答，可能涉及到一个企业的核算的方式，这也涉及到对成本销售费用，尤其像这种IT的信息设备投入这一块建设，投入这一块的核算方式。我想只谈我们的目前的核算方式。我们的核算方式涉及到我们投资观的问题，我们根据信息建设的规划，通常像熊总说存在集中投资的现象，集中投资。本期内不是本年度内，可能三个年度内进行分析，通过这样的方式合理的分担投入额，这是我们的一个状况，谢谢！

　　主持人：谢谢，这是给张总的问题：作为CEO你怎么去推进企业信息化的建设，目前企业的应用如何？

　　张总：传统企业改造过来在信息化应用过程当中，整个的推进是一个非常痛苦的，尤其是刚刚开始时。而且青岛到目前为止，在外资零售商业数量和质量应该在全国当中应该说是非常高的。

　　在这种形势下，在传统的行业是一个非常好的推动，同时也面临一个严峻的考验，我们应该怎么办是面临痛苦，是选择新现代化的管理工具，还是在不痛苦中走向灭亡。所以，在这个转型过程当中，面临着一个内部的组织结构和管理手段改善的问题。还有人才结构、年龄结构这一系列的问题的障碍，这些障碍一个一个的排出来，推行了我们第一套系统就是门店系统。 在这个过程当中，可能大部分传统企业，都有这样的经历，过去我们有一些行业内部都是跟管理体制有问题，有很多是从我们企业营业员，干到了中层负责人。所以说他们到了部门的经理也是非常不容易，非常艰苦过来，非把他换掉，换一个更年轻，面临着思想上的压力，整个过程我们走了一年多。系统方面，到目前已经投资2800多万，建立了自己的内部网络，形成了自己的系统，有我们高端的供应链系统还有ECR系统，这通过运营我们整个投资是按照循序渐进的方式，设备的使用率比较高，这个问题是双向的，有CIO和CEO的之间互动的关系。

　　所以整个社会的建设过程当中由低端到高端，由简单到复杂，由原来的非常简单在一个不断的升级和改造过程当中就完善了越来越通达。

　　主持人：谢谢，下面两个问题问鲁总。第一个问题：CIO应该如何与CEO沟通？是开内部的研讨会还是有其他的方法，能否说明东方家园投资IT1.7亿的过程。

　　鲁总：涉及到一个角色扮演的问题，你所能做的必须要清晰，你不是决策人，既然你不是决策人，你唯一能做的就是影响决策。既然影响决策，就拿我来说是有这么两个手段。

　　第一个是用事实来说话，我前面说了，首先我们琢磨一下在中国的企业，无论你怎么专业，怎么专家，怎么权威，你还会琢磨人，作为CIO琢磨CEO，琢磨公司的文化和决策思维，就要寻找能够说服他的点，这个就是用我们的特长，我们是数据的收集者，我们有的是工具，我们用事实来说话。用大量的事实，通过这种比较分析来说话。

　　第二种引用第三者插足，就是第三者是谁？就是我们的专家、咨询机构、顾问团队，通过第三者插足以后来给我们起了一种教练的作用，敲定这一个投资结构的杠杆，我想这是我本人在推动这一个投资时候是这么做的，而且效果还不错。

　　主持人：我想提一个问题问熊总，在观念上和资金产生冲突的时候，你如何解决？

　　熊总：首先是观念的问题，观念的冲突是天天都有，我们这像CEO一样，刚才大家讲到文化，CIO的角色扮演或者价值发挥是取决于这个企业的投资理念，在企业的内部应该是一个变革，这个变革的成功与否我认为自古以来，中国的所有的变革成功都是自上而下，首先是要把我们的CEO的思想给转换过来。当冲突发生的时候，严格来说CIO还是要保持一定的沉默和退让，这就叫我个人认为坚持走曲线救国的道路，不要放弃目标。但是不要跟他冲撞。至于资金，我觉得资金的冲突是改变不了的，投入和产出，是到今天为止也是无法平衡的东西。我前面也说过作为CIO我们尽可能尝试的站在公司的角度去想，偶然跟老板喝杯酒，为他想一想，哪怕一天也行。

　　主持人：熊总对于软件开发商的管理有没有系统架构？

　　熊杰：我觉得作为一个应用系统集中商来讲，一个软件开发商来讲，连锁零售业现在还是应该关注在一些基本的业务系统，然后就是作一个相对固定的产品，不要太多的去个性化开发。这个产品以基本业务的系统的采购、营运他们需要的系统，你要找到这个连锁零售行业里面，它健康发展所必须的蛋白质是什么，氮水混合物，维生素都是什么？没必要去打价格战。

　　主持人：维客集团是从国有企业发展来的，在发展过程中信息化建设最大的困难是什么，您如何去解决企业所需要的集体的凝聚力？

　　张总：在国有企业信息化试验的过程当中，我感觉到一个巨大的障碍，一个是集体的，一个是个人的，作为一个集体的最大的障碍，就是上上下下全体员工的一个观念，这是个最大的障碍，怎么样去说服，怎么样去说服他们用这个生产工具，为这个企业带来更强的生命力，取得更大的经济效益，对一些这个观念的转变，单纯靠说服是不行的，还要通过一个初步的实践。用实践来证明你所说的是对的，然后用职工再去说服职工。我们在整个的企业的信息化的应用过程当中，首先遇到的第一个问题就是观念问题，观念问题一般随着我们的方法步骤，有一些方法的步骤都很快得到了绝大多数的员工的共同的认可。

　　第二个障碍在推进的过程当中面临企业内部的组织结构的调整，因为企业变革要有一个演变的过程，在帐目管理都是用人工计算，现在用计算机，大量的人员下来了。下来了对于我来说工作上、感情上有一些是职位上的变化，有一些是岗位上的变化，一些在岗不在岗的变化，必须面临这样的压力，适应这种工具，又要想出新的办法摆脱这个压力。一个是集体的一个是个人的两个压力。对于CIO和CEO是如何进行沟通的？我看了这个问题以后。第一，CIO不是独一无二的；第二，CIO他还要在不断地学习。

　　主持人：最后有两个问题，第一个问题比较简单。贵公司在信息化建设中，你是怎样管理库存的，有没有遇到问题，库存不准是哪些方面的问题？

　　熊　杰：我参加很多次盘点，架子上那些什么瓶子都沉得很，我后来当时坐下在那儿想，商场的东西要盘清楚，肯定要请一些考古的专家，用考古的办法可能才行。他不会用你的资料的，他也不会听民间传说，这地下是什么东西，他会有他的一套方法，我们现在实事求是的讲我自己的系统，应该不准，不准的程度是个问题，比如说误差是1％，我认为是1％以内或者千分之几的话这个不是问题。本身从实施性上来讲可能会造成这个，加上很多系统今天也有一个嘉宾说，说这个系统是换来换去的，余额是负的，找谁要？我把零售这个库存的秘密在这里说出来来了。

　　但是这个有什么方法，我在这儿说一点，今天来的也有CFO，我觉得零售行业真正库存商品管理，有一块职能就是财务的职能，库存商品的管理。而针对现在的情况，交易量特别大，库存管理方法必须跟着形势调整，我记得什么进价核算、售价核算，这对电脑来讲，这个进价核算是针对传统手工的方法处理一系列方式方法，你现在用了电脑，电脑能够如实的记录进价售价，整个核算方法，对这个库存的监控的方式要调整，盘点的方式也要调整，我们很多库存不准。不准是怎么不准，有一个原因，是盘点盘的。把盘点数据更新不就准了。所以这个是谁问的？比较难，我回答不了这个问题，只能说一下结果。

　　主持人：第二个问题，你感觉到贵公司信息化建设的内容是什么，如何做得到？

　　张　总：从我们整个的系统总体上来看框架已经合作的很好，最初的设想，就是用三四年的时间建立企业的一个信息网络框架，这个网络的框架为企业今后信息的发展和企业管理水平的提高创造一个空间，创造一个丰富的空间，使企业的内部管理不断的完善。

　　从另一个角度上来讲，就是全方位的转变整个企业的观念，有系统的应用才能带动他们的观念跟上形势的发展和要求，如果是系统用完了，今后拖上几年用，他观念仍然在今后才能建立，提前建立一个观念，到目前我们主要实行的系统，有一些都有问题。不管是最初门店系统都是处于一个过程中，不断的修。我们的系统面临更新，我们的财务系统已经升级了三次。

　　另外，还有供供应链系统，我们一起搞了一个合作，刚开始用的感觉还可以，随着成本核发展，又要进行更新，像我们过去我们有五十万块钱的时候，我们自己买两室一厅的房子住。现在手里赚了三百万五百万很可能需要住个二三百平方米的房子，不断的修改完善，不断的装修，就这么这个过程。

　　主持人：CEO往往非常重视IT的投入，也能从投入上，号召全公司努力推进信息化建设，CEO个人有时候确实从行动上参与学习操作不够，请问用什么方式调动CEO的积极性，CEO有没有很好的参与信息化？

　　张总：首先CEO学什么？是学技术还是学理念？我感觉在整个企业我们的系统的创造过程当中，我们的公司的系统绝对部分是我的需求，因为我是一个人，如果企业是一个人的话，大脑在我这里，我自己知道哪个地方疼、哪个地方热、哪个地方痒，作为CIO可能是你的一部分，脚上痒你手上感觉不到，这时候反映在大脑，这时候，CEO最能知道你这个身体最需要什么，然后把这个需求转达成一种任务，CIO不负责这套技术给搞通，搞通了以后必须再看一下对症下药，把药拿来，看看这个药是不是能合我的胃口，是不是吃了能治这个病。

　　这个工作不光资金上，从推进建设上，从CEO角度上如何推动信息的工作，首先解决了一个必须理解CEO的战略意图，到具体的工作要求。有一些从技术角度来看待自己的发展，肯定是没完成，有时候发展特别的慢。

　　另外一个我建议CIO给CEO沟通的时候，尽可能的少使用或不使用IT语言，因为你的计算机的语言不是我CEO学的，不是CEO专门的，包括你的网络的专业语言，实际上语言很简单，转变成一般的管理语言来表达非常直接，不要用那个网络语言或者计算机的语言来表达，这样你的老板本身脑子要分析那么多的工作，然后把你的计算机语言在大脑当中进行翻译，翻译管理语言，浪费他的精力和时间。

　　张总：这个问题应该是我今天这次会议的一个很重要的话题，我觉得在大家都应该越来越多的认企业的实现企业的战略过程中，应该讲IT的经理也好，CIO也好，应该是整个经营团队的非常重要的成员，应该对整体有一个整体的认识，形成一个共识。作为CEO方面，我想应该有更多的了解，对IT的一些更多的了解，了解IT的技术，你的方法论，去了解这个技术对改善我们的效率，提高我们的效率，达到我们的经营业绩，能够有一些有效的方法，这样的话我想找了一个非常好的方法在这个团队去影响、去采用。

　　同CIO沟通的方法，刚才我们讲非技术性的，包括一些技巧，比如说可能了解更多的CIO的的CEO思维方式，我的思维方式比较跳跃，了解它的信息术语比较多，怎么样抓住这样一些技巧，我觉得还应该补充的就是定期的沟通，也是非常的重要，需要花一点时间。大家都上升到比较高的层次，站在第三方去讨论，能施加一些专家的意见，咨询公司的意见，能够影响，我觉得更多是技巧。

　　当然，我们还提到CIO应该上升具备更多的管理的知识，具备领导的才能沟通的技巧，总的讲我认为应该加强沟通，应该更加允许这种思想的碰撞，观念的碰撞，充分的考虑我在企业中的有这样的环境，包括批评，包括指责，包括一种碰撞，最后一定是在这个基础上开放坦诚的沟通机制，我们想这都能促进为企业的成长进步，真正的所起到这样的作用。

　　主持人：谢谢。

　　卢总：这个问题我比较赞同应该是朱总的意见，应该支持企业人力资源的管理的问题，其实我同意朱总的意见重点在两个方面。一个是在企业IT应用的分为塑造的问题，这个是从CEO作起；第二个也可能就是说沟通技巧的问题，不光是技术语言和非技术语言。包括我们自身给我们CIO的人员提出来的，非常职业化的职业价值认定的课题，就是综合素质的再造和提升，我们日程是新时代的，符合中国国情，具有应用价值能够得到认可的CIO，我想只有把心态转变过来以后，我想这个问题就不存在了，谢谢！

　　主持人：谢谢卢总。

　　熊杰：问题好象是问CIO为什么不影响CEO？我觉得没有这一说，为什么说不可以去做这件事，大多数企业事实上从CIO这个定位跟CEO沟通不是问题，可能在具体的方案实施上面，会有一些问题。

　　第二个问题就是用什么方法来实行措施，这个措施我觉得其实是一个跟IT跟CEO没关系的事情，只要你沟通好，刚才两位CEO也谈到，在这个沟通的过程中你是被动的，你有主动沟通的业务，整个沟通的层面影响CIO或者CFO应该在CEO的层面的下一层。从这个层面上来讲，这种沟通你必须以CEO为主，这是一个问题。

　　另外，就是CEO你在沟通的时候，你不要以为你脑子装的内存，他脑子里也有这些内存，你已经调出来的激活的信息这些神经源，那也不能说许多，刚才可能刚谈别事情，估计老说计算机语言，喜欢说技术话造成的一些误解，有时候会问可能说的快，可能又说得多，搀杂在一起感觉不是很好。最简单的办法就是持续沟通，一次不要太大量，这就是建立沟通，如果一个月一两次虽然招呼都打，关于IT实施性问题旗帜鲜明的表述出来，这个不行。

　　刚才还有位朋友问投资花多少钱？这个东西你必须旗帜鲜明的告诉他，这是必须的当然要做的功课，不能说人家供应商、推销商你告诉CEO，明天又来个推销的你又说必须做的功课，这个的时候要旗帜鲜明的说必须的，不要CEO一问你这个明显，这个便宜这个难道不行吗，没有旗帜鲜明的观点，这个也不是不行。你这一搅和要勇于承担责任，你做足了功课。分析企业要选一个有质量的，所以一个是持续沟通，再一个在态度上要旗帜鲜明，这样的慢慢的应该会有一个改变。 主持人：谢谢！今天关于CEO、CIO的问题，大家是同一条心，把企业搞好。感谢朱总、张总、卢总跟熊总分享一天CIO和CEO对话，希望回到你们的企业以后多一点对话。谢谢！