四专家解答信息化投资收益应用题

　　案例背景

　　“不是我不明白，这世界变化快。”崔健的这句歌词，最近成了陈飞的口头禅，整天挂在嘴边叨咕。

　　今年以来，身为一家大公司信息主管的陈飞变化很大。他是学技术出身的，技术水平没得说，但谈到管理知识、对公司其他部门的业务熟悉程度、公司发展战略这些东西，陈飞就“马尾巴拴豆腐—提不起来了”。前些年，因为大家的电脑水平普遍不高，对于信息化究竟能做什么也没有概念，信息部门的工作相当轻松，只要保证电脑不死机、能正常收发电子邮件就行了。公司的市场定位、发展战略以及业务部门的具体工作跟信息中心统统没关系，公司开内部会议，经常忘了叫上信息部的人，陈飞也不介意：反正跟信息部的工作没关系嘛。

　　最近两、三年，情况大变样。信息部在公司的地位明显提高了，业务部门越来越依赖信息系统，老总也很重视。公司内大大小小的会陈飞都要参加。不仅如此，在会上，陈飞还经常被老总提问：“小陈，销售部几次反映他们对库存、各地销售状况掌握得不够及时，你看这问题咱们现有的系统能不能解决？还是再上一套新的软件？还有，咱们的老对头最近上了ERP，不知道是否好使？”……好多问题陈飞答不上来。“这样下去可不行，饭碗都悬了。”陈飞的心里开始打鼓。

　　压力很快变成了行动。今年春节之后，陈飞的学习热情空前高涨。公司内部搞了几个管理方面的培训，陈飞都主动报名参加了；业务部门开会，陈飞总要夹着个本子去听，认认真真地做笔记，回来之后还要向同事请教；更让大家吃惊的是，陈飞还自掏腰包，报了一个财会方面的学习班。别人打听起来，陈飞理直气壮：“最近看了几本与企业信息化有关的书，又浏览了一些专业网站，大家都说CIO应该懂财务，要看得懂财务报表、收益表、资产负债表，所以我要好好补补。”

　　可是，让陈飞没想到的是，上完财会班之后，他和公司财务总监之间的矛盾并没有减少。公司CFO名叫赵南，平时总是笑眯眯的，一副和颜悦色的样子，但是每当看到陈飞递上来的项目预算，赵南的脸总会“晴转多云”：“怎么又要上新的软件？现在的系统不是用得好好的吗？”陈飞每次都是有备而来：“你看，现在咱们公司的PC，有的装的是WindowsXP，有的装的是Windows2000，还有的是Windows98，这样的话没有一个统一的、稳定的平台……”看赵南没什么反应，陈飞突然想起了什么，赶紧换了个话题：“我先说一下升级的成本和收益吧，这是最重要的。如果现在升级的话，要花费××万块钱，好处是如果以后咱们的机器只在一个单一平台上跑，就会比现在这样支持多个版本省不少钱。”跟搞财务的人打交道，就要时刻有“经济头脑”，陈飞暗自庆幸自己没白学。

　　赵南的眉头舒展开了一些，但还是不满意：“陈飞，你每次都说你的项目很重要，能给公司带来多少效益，但每次我都看不到什么实实在在的东西。现在大家都在讲IT黑洞，咱们可千万不能掉进去呀。跟你谈话，老是云山雾罩的，你能不能给我点儿干货？”陈飞明白，赵南所说的“干货”是明白无误、一目了然的数字。

　　陈飞苦着脸：“我也想拿出几个数字，可是要想计算出具体的投资收益和投入产出比，哪有那么容易！就说去年吧，咱们上了一套计算职工福利的软件，每个人都能轻而易举地查到自己的社保、医保的金额。大家用完都说好，这对提高员工满意度肯定是有好处的。这个项目的收益该怎么算呢？”赵南无言以对。

　　陈飞知道赵南绝不是有意刁难自己。尽管大家都在说CIO和CFO是天生的冤家，但陈飞能理解赵南的苦衷。IT投资的收益难以量化的问题已经严重影响了信息部的工作。前几天，在公司内部会议上，其他部门的一个主管站起来，毫不客气地说：“公司的每一个部门都要讲经济效益，但本公司就有只知道花钱却不会挣钱的部门。”这话让陈飞的脸上非常抹不开：“在说我呢！”

　　和陈飞一样郁闷的还有很多同行。前两天参加CIO沙龙，陈飞听到了很多相似的抱怨。“对企业来讲，最终要靠业务赢利，而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额。虽然IT部门可以帮助改善业务流程，提高运营效率，但其为公司创造的价值很难衡量。CIO要想获得更大的职业空间，这肯定是一大局限。”类似这样的发言听得陈飞“于我心有戚戚焉”。

　　跟前几年比较，陈飞认为自己在工作上长进不小，但不断出现的新情况总让他有一种应接不暇的感觉。“不是我不明白，这世界变化快。”陈飞再次感慨。如何计算IT投资效益，虽然不是新题目，但是在公司预算日渐紧缩、CFO恨不能算清楚每一分钱的投入能带来多少效益的大环境下，陈飞感到了前所未有的压力。

　　IT投资收益：明明白白ROI(文/北大纵横管理咨询公司 项目经理 戴勇)

　　如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？

　　在信息技术高速发展的今天，作为企业的CEO和CFO们很自然地就会提出一个问题：是否应该投资IT系统？这个问题伴随着变得越来越复杂的商业生存环境很快变得毋庸置疑：肯定应该投资。那么，系统运行后企业的投资回报率能达到多少？这是所有的企业领导者在做出IT投资决策之前最关心的事情，也正是本案例中的陈飞必须回答的问题。

　　在国外，企业在开展信息化建设之前，必须要进行投资收益衡量。而在国内，企业用户在IT应用方面经验缺乏，对IT技术的了解有限，自身无法做到准确地衡量IT投资收益，而厂商由于衡量IT投资收益本身的复杂性和其它目的，也没有很好为企业用户考虑这方面的问题。于是国内有不少企业在信息化建设过程中，逐渐发现自己陷入IT投资“黑洞”而不能自拔，发出“上信息化是找死，不上信息化是等死”的感慨，交上一笔又一笔可观的学费。那么有没有一种衡量IT投资收益的好办法呢？

　　要做到准确衡量IT投资收益，不是单单一个计算公式的问题，它需要从以下三个方面统筹考虑。

　　衡量IT投资的目标是否符合公司战略方向

　　企业进行IT投资的目标有很多种，如提高产品设计水平、提高库存管理水平、加强对分公司的管理、加强对客户的服务、加强内部沟通效率等，所有这些归根结底都在于提高企业的生产效率和管理效率。IT投资的目标要与公司的战略方向保持一致。实际上，无论CIO也好，还是CFO也好，都是为实现企业的发展战略而工作。如果对企业未来的发展战略清晰并在管理团队内部达成了共识，那么，本案例中陈飞的苦恼就减少一半了。因为他此时可以依据公司未来的发展战略作出IT战略规划，就IT投资与公司的CFO进行充分的沟通讨论。当然，这对陈飞的要求就更高了，他不仅需要懂得一些财务知识，还需要懂得公司的全盘运作。

　　衡量IT投资“硬收益”

　　这里所说的IT投资硬收益是指可用数字指标直接衡量的IT投资收益，也是我们通常所说的进行ROI分析。

　　1、计算增加IT投资后对经营指标的要求可以考虑用以下方式进行计算：

　　设：R是企业t时期的总收入；P是单位产品价格；N是t时期内的产量；Cf 是时期t的固定成本；Cv是单位可变成本；N*Cv是全部可变成本；CT是总成本；Fp是总利润。

　　1）当不进行IT投资处于保本点时：Fp=R-CT=P1×N1-N1×Cv1-Cf=（P1-Cv）×N1-Cf=0，

　　有：N1= Cf/ P1-Cv1；P1= Cf/N1+ Cv1；或Cv1=（P1N1-Cf）/ N1；

　　2）当企业在t时期内增加IT投资时，增加的成本为：△Cf 则：Cf2=Cf+△Cf，

　　此时要取得保本点，有：（P2-Cv2）×N2-Cf2=（P2 -Cv2）×N2－Cf-△Cf =0

　　则当P1=P2、Cv不变时：N2=（Cf+△Cf）/（P-Cv）= N1+△Cf/（P1-Cv1） （1）

　　则当P1=P2、N1=N2不变时：Cv=Cv1-△Cf/N1；（2）

　　则当N1=N2、Cv不变时：P= P1+△Cf/N1；（3）

　　根据以上分析可知，若增加IT投资为△Cf，为保持保本点，则至少要求由此带来的效益使单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本中的一个或几个发生如式（1）～（3）的改变。如此，可以计算出增加IT投资时需要对单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本的变化程度。

　　2、其他定量指标可以包括如下几类：

　　1）降低库存（库存下降率、库存资金周转次数、盘点误差）、

　　2）合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积）

　　3）按期交货，提高客户服务质量（按期交货率、交货准确率、订单周期缩短天数）　　4）降低成本、降低采购费、减少加班费以及其它费用

　　5）减少财务收支差错、减少经济损失等

　　3、IT投资本身的成本分析

　　1）规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。

　　2）实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。

　　3）后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。

　　4）结束期的处置成本。

　　5）停工期成本。由于各种原因导致的系统停止运行期间的损失。

　　4、ROI计算

　　ROI=(节省的成本+增加的收益)/方案在规定的时间内如1、3、5年内的投资总额

　　当然，在当今复杂的商业环境下，计算IT投资带来的收益时，需要更加慎重一些。

　　衡量IT投资“软收益”

　　IT投资“软收益”主要是指潜在和连带的、无法准确用数字指标来衡量的收益。通常包括以下方面：

　　◆ 领导和管理人员能及时掌握市场销售、生产和财务运行状况，提高管理决策水平

　　◆ 改进财务管理，获得更快速的信息反馈

　　◆ 改善客户服务，及时响应客户需求，获得更多的客户忠诚

　　◆ 更好的后勤保障，更高的供应链效率

　　◆ 获得更好的品牌形象

　　◆ 更好的产品质量，更高的研发水平

　　◆ 掌控IT建设项目风险，通过持续改进提高投资回报，以满足不断变化的业务需求

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　　在实施信息化前，CIO要善于设定指标，在信息系统运行前后进行测量，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的投资收益，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业管理上带来的变化和效率的提高。

　　另外，在衡量IT投资收益时，如果有条件还可以仔细衡量IT投资成本如何收回。当然，国内绝大多数企业还难以做到由各业务部门承担IT投资成本，IT投资成本多数还是从公司的总体预算中支出，但随着信息化建设的深入，IT部门应该从成本中心变为利润中心，IT投资通过业务部门收回，并在适当时候追加投资，确保信息系统能符合企业的实际情况，符合市场发展状况。

　　综上所述，衡量IT投资收益，需要站在企业全局的动态角度，充分考虑企业的发展战略，考虑IT投资“硬收益、软收益”，做到明明白白ROI，给CFO们更多的“干货”。

　　IT价值：在战略上审视，从治理中获取(文/赛迪顾问企业信息化咨询中心 吕庆领博士)

　　IT投资应该是公司战略行为，并不是IT部门内的事情，实现IT价值的关键并不在于如何计算IT投资效益这样的后评估环节。

　　应该说，陈飞所在的公司信息化建设处在一个起步的阶段，整体的IT适应能力比较低，信息化建设容易出现风险，CFO赵南代表了公司股东和高层管理者的立场，关注和考查IT投资的价值回报和IT部门运行的成本，这是企业管理对IT应用和IT部门提出的基本要求。因此，作为信息化主管，陈飞理所当然应该回答这样的问题：如何认识IT投资价值回报，如何量化IT投资收益？另外，如何定位IT管理和服务部门在企业中的角色，如何将其从“成本中心”转为“利润中心”？

　　从战略高度审视IT价值

　　具体的IT或IS（信息系统）应用的投资价值回报是可以估算的，也有很多种方法，然而，IT体现出的推动企业变革和发展的战略价值却不好量化，也往往容易被人忽视。案例中的公司进行的如计算职工福利的软件，属于很低端的应用，但是认识IT的价值不能仅限于此，IT可以支撑业务运行，带来新的管理模式和方法，从而为企业带来新的竞争优势。

　　IT可以成为支撑业务运行的基础

　　对于金融等现代服务业来说，IT等电子化技术已经完全成为业务运行的基础，没有了IT应用系统，交易、会计和结算等业务活动根本无法进行。对传统行业来说，其核心业务虽然脱离IT可以运行和开展，但是IT却带来了革新性的方法，比如在制造业中，已经普遍采用CAD软件进行产品设计；应用产品全生命周期管理（PLM）系统，实现了不同企业或人员在异地协同进行产品设计，并对产品全生命周期的信息、资源和活动进行管理。

　　IT可以创造新的商务模式

　　最典型的例子当然还在金融服务业，先进的信息技术和通信技术，促使了网上银行、手机银行等新的金融产品和商务模式的出现，成为企业新的业务增长点。对于传统行业来说，IT技术带动电子商务的出现和发展，可以将一个传统企业改造为以“水泥+鼠标”方式运行的企业，比如利用电子商务进行销售和采购，利用信息系统进行客户关系管理等。

　　IT可以带来新的管理方式

　　信息系统的应用不仅仅是技术工具的应用，它更重要的价值还在于对管理革新的作用，因为信息技术可以实现新的管理模式和方式。特别对于大型企业来说，有了信息系统的成功应用，可以极大提高管理水平和降低运营成本。比如，利用办公自动化，缩短文件传送时间；利用视频会议系统，实现异地会议；利用财务管理系统，实现整个集团企业的资金集中管理等，这些都是IT带来的新的管理方式。

　　因此，无论案例中的公司属于哪个行业，对于赵南们来说，认识信息化的价值不能单纯从局部认识，应该认识到IT应用可能给公司带来的竞争优势，认识到信息化的隐性效益，通过战略审视，全面认识IT价值。

　　从IT治理中获取IT价值

　　其实，案例中CFO赵南的担心并不是多余的，IT确实存在着很多风险，特别对于管理水平低的企业，往往成为“投资黑洞”，但是，既然IT已经成为了战略选择，那么进行IT建设不可回避，关键是如何加强对IT的管理，确保IT投资回报。而且，赵南需要认识到，对IT进行管理并不是IT一个部门的事情，而是整个公司高层的责任，需要上升到公司治理的高度。

　　从IT管理到IT治理

　　对IT的管理，不应该停留在管理和执行层次，它是企业战略行为，保证IT投资回报，需要公司董事会或最高领导层关注和支持，并且形成一个公司从上到下、围绕IT规划、建设、运行维护整个正命周期的管理体系。并且，特别需要进行IT的风险控制和绩效评估，保证IT价值实现。

　　IT部门从“成本中心”到“利润中心”

　　对于很多企业来说，IT部门确实是只花钱不赚钱的部门，但是一味认为其只是作为“成本中心”存在，而忽视了它的地位和价值是有失偏颇的。IT的作用在于对业务和管理进行支撑，核心业务所创造的价值也包括IT部门的贡献。即使只作为“成为中心”，IT部门的作用也不可低估。

　　其实，IT部门可以成为“利润中心”，很多企业的信息中心在对内提供IT服务时，基于服务级别和IT服务管理体系进行内部核算，IT部门的财务和业绩指标就很清晰了。同时，如果企业的IT服务能力很强，可以对外提供服务，真正转变为企业的“利润中心”，这一点很多企业也做到了。

　　总之，IT投资应该是公司战略行为，并不是IT部门内的事情，实现IT价值的关键并不在于如何计算IT投资效益这样的后评估环节，更重要的是过程中的风险控制和绩效管理。

　　关注企业量化指标的改进(文/北京百纳立成资讯科技有限公司 高级咨询师 刘先泽)

　　传统的项目投资评估方法不适合于IT项目投资效益的评估。IT投资的收益就蕴藏在企业量化指标的改进和完善中。

　　正如案例中所言，信息化无疑是一项巨大而又不得不持续投入的领域。无论是硬件设备的采购，还是软件的升级与维护，均需要大量的资金投入。尤其是在企业信息化发展初期，硬件软件、基础建设、设施装备、人员培训等都是漫长而耗费资金的过程，需要投入大量的人、财、物。而当信息化初具规模，为了保持竞争优势，仍然需要不断地追加大量的投资用于新的技术和新的应用等方面，稍有懈怠，就可能被竞争对手超越，前期的投入也就可能前功尽弃。

　　回报率（ROI）基本上是企业最关注的一个指标，尤其是对IT投资ROI的计算，一直以来也受到多方人士的关注。之所以有这么多人关注企业IT投资回报率，是因为IT建设将会是企业未来一段时间内所“热衷”的一项工作，同时IT投资的回报率往往又很难量化计算。

　　对于企业IT投资来说，衡量ROI最困难的环节就在于效益的不可量化，许多潜在和长远的效益更难以货币化，因此传统的项目投资评估方法，诸如净现值、投资收益率及投资回收期等都不适合于IT项目投资效益的评估。企业IT信息技术可以应用在企业的生产、管理、财务等环节。通过对各个环节的效率的改善，实现收入增加。某零售企业在上了ERP之后，出现了这样的变化：库存的可用性提高5%至10%；库存可用性的提高使得销售提高3%至7%；顾客的保持度提高0.3%至0.5%；后勤管理中回收率提高将使利润提高25%至40%；回收管理的改进将使总收入提高1%至2%；盗窃损失减少40%至50%；送货速度提高10%；场地管理减少30%；物品存储的人工成本减少65%；存货成本减少25%；循环计算成本减少25%；仓库产品的吞吐量提高20%；损坏率和过期商品的销账减少可达20%。

　　IT投资的收益就蕴藏在企业量化指标的改进和完善中。只有企业实实在在的进步，IT投资才会走上更加理性更加成熟的发展道路，诸如陈飞一样的CIO也才可以真正获得企业的认可。

　　借鉴成功者的先例(文/安邦集团研究总部分析师、中国竞争情报学会理事 张巍柏)

　　我们可以从思科的IT绩效评价中借鉴很多具有操作意义的方法。

　　从本案例，我们可以看出IT部门将越来越关注IT产品的绩效，基于绩效的企业IT投资考核将在未来大行其道。

　　IT策略是基准

　　要明确企业的IT绩效，首先要明确的是企业的IT策略，否则绩效评价就缺乏一种策略基准。IT战略的制定，我们可以从一些IT投入已经达到1/3公司成本的企业之中，找寻一些先行者的足迹。

　　北美或欧洲汽车公司的一般IT战略是：IT一定要领跑业务需求，而不仅仅是适应。上海通用汽车有两种衡量其IT系统性能的模式。首先是全球所有下属企业中共用系统所占总系统的比例，这个比例越大对企业就越有利。其次是用于NAD（New Application Develop，新功能开发）的投资占IT总投资的比例。如果这个指标每年都增长的话，就说明这家企业是在持续性发展。通用汽车要求公司每年的NAD投资占全部的信息投资的比例超过50%。

　　总结一下，我们可以知道，系统的共用性，是增进信息共享的重要指标要素，因此，也是IT战略中需要首先加以考虑的；其次，与共用性配套的是新功能开发投资比重，这是企业增长的IT基础；第三，根据单位产品来制定不同区域特点的信息化水平要求。如果哪家企业，有了这样的策略考虑，也就有了明确的绩效评价的基础了。

　　我们可以从思科的IT绩效评价中借鉴很多具有操作意义的方法。

　　每年，思科的互联网业务解决方案事业部都会对内部互联网应用的收益进行评估。该部门的成员主要为思科互联网企业级用户顾问，通常财务部和第三方机构也会参与这项收益评估。他们采用了自上而下的分析方法来确定成本规避和时间效率。

　　为确定成本规避数字，思科从自己的流程和应用中收集了数据，藉此确定通过网络办公和处理业务所生产的效益。其常用的评估公式是：[（不利用Web处理交易过程成本）－（利用Web处理交易过程成本）]×在线交易数目＝成本规避。针对时间效率，思科会收集一位员工通过Web实施一个流程所花费的时间的数据，然后将其与一个员工不通过Web实施流程所花费的时间进行对比；然后将这一差值乘以思科公司一个员工的平均小时成本，籍此得出时间效率的量化。其公式为：[（不利用Web时进行交易的时间）－（利用Web时进行交易的时间）]×交易数目×员工平均小时工资＝时间效率。

　　对于所有解决方案领域，思科采用了一致方法来计算成本规避和时间效率，尽最大努力来确保每项计算都能尽可能准确。通过这种方式的数据准确性有多高？

　　“鉴于此项分析的性质，某些数据是估算数据，而非实际数据。虽然这些数字尚未经过正式审计，但是数据收集和分析工作是与思科各职能部门一起进行的。”思科互联网业务解决方案事业部表示。思科公司的一个财务团队对这一信息进行了独立审查，以确保最终报表是适当和合理的。