拨开集团信息化建设迷雾 掌握IT规划真经

　　大型集团企业具有资本结构多元化、产业多元化和跨地区、跨领域等特点。开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项必不可少的任务。

　　然而，集团企业正因为具有跨地区、跨行业、经营多元化业务等特点，其信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多，因此，集团企业的信息化建设也就面临着重重迷雾。集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

　　不同的管控模式，不同的信息化建设要求

　　根据集团型企业业务发展战略的不同，集团管控模式主要分为三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和运营管控型。 如图1所示：

图1 集团管控模式的三种类型

　　如图2所示，由于不同的集团管控模式的管理重点不一样，因此，不同的集团管控模式对于信息化建设的要求也不相同。不同的集团管控模式，其集团总部与下属公司的信息化建设重点各有不同。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计不同的信息化策略，从而对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

　　★ 战略管控型。战略管控型集团管控模式主要以战略规划为主，集团总部一般会设置业务战略发展部，并可以视情况设置具体业务部门来对下属公司的业务发展提供指导和管理。在这种管控模式下，集团主要关注下属公司各业务组合之间的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。战略管控模式主要通过对下属公司的业务发展战略施加影响而达到集团管控目的，主要管控手段为战略规划与控制，人力资源控制，财务控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。

　　经过多年的发展，很多央企都逐步发展为战略管控的集团管控模式，因此，国资委重点提出了“做强做大主业”、“提高集中管控能力”的要求。在战略管控模式下：

　　＊ 集团总部的核心职能：在战略管控模式下，集团总部不仅仅需要从投资、收益的角度对下属公司进行管理，更多的是集中控制、协调下属公司围绕集团核心主业，协同发展。因此，战略管控模式下，集团层面的核心职能不仅关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能，还需要关注人才培养、集团品牌建设、核心主业协同管理等职能领域。

　　＊ 集团总部的信息化关注重点：与集团总部的核心职能相对应，集团总部需要按照“统一规划、分层执行”的方式对集团范围内的信息化建设进行总体规划，对下属公司的信息化建设提出指导意见。集团总部信息化方面的关注重点为集团信息化投入策略、信息安全策略、集团信息化规划、数据标准化、总部职能信息化建设等。

　　＊ 下属公司的核心职能：在战略管控模式下，集团下属公司之间为相关业务发展，因此，下属子公司的核心职能除根据集团战略规划制定并落实自身的发展规划外，还需要关注各子公司之间的业务协同管理。

　　＊ 下属公司信息化关注重点：与下属公司核心职能对应，集团下属公司的信息化关注重点为子公司职能信息化建设（模块）、核心业务信息化建设、基础网络建设。

图2集团管控模式与信息化关注重点

　　★ 投资管控模式，作为无关多元化集团，集团总部层面更多的关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相关的战略管理、运营管理等职能。与此对应，投资管控模式下，集团总部对于信息化的关注重点侧重于集团整体的信息化投入策略、集团范围内的信息安全策略的制定。对于下属公司的信息化建设，集团层面不会给出具体的指导意见，而是由各子公司根据自身的情况自行进行信息化建设。包括各子公司自身的信息化规划、数据标准化、核心职能信息化建设、核心业务信息化建设、基础网络建设等等。

　　★ 运营管控模式，运营管控模式多为一体化运营的集团公司所采用。相比战略管控模式，运营管控模式相对简单，集团总部既负责集团发展、核心职能管理，也负责核心业务的运作和管理。下属公司的核心职能为根据集团的要求进行自身的运营。运营管控模式下，信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设和相关信息化系统模块的实施和使用。

　　集团型企业信息化建设要规划先行

　　大型集团企业的信息化建设面临更多的复杂性。集团型企业的信息化建设往往涉及到集团发展战略、集团纵向管控的要求。集团下属子公司自身信息化建设、集团下属子公司之间的协同配合、国家政策导向等多方面的问题。

　　同时，由于集团对下属子公司的管控要求不一，导致集团范围内容易出现集团与子公司之间，子公司与子公司之间对于信息化建设的观点、期望值的差异。因此，在集团信息化建设过程中，往往存在子公司信息化建设化水平参差不齐，对信息化建设认识不一，目标和动机不一的情况。这些不一致和矛盾会给整个集团信息化建设带来许多内在的风险和困难。

　　因此，一个集团的信息化建设不只是关于软件和信息平台的选择，更多的是为达到集团业务发展和集团管控要求而形成的一系列信息化建设指导意见，是为整个集团及下属子公司信息化建设提供指导的“集团范围内信息化建设规划”。通过规划，不仅可以清楚界定集团与下属子公司在信息化建设过程中所处的地位与承担的核心职能，还能明确集团范围内某个信息化建设阶段中的信息化建设重点和阶段性目标。明确集团与下属子公司的资源投入顺序和优先级，控制和平衡了集团内部用户的需求，保障信息化建设期间合理优化使用资源。

　　集团型企业信息化IT规划的一般思路，如图3所示：

图3 集团型企业IT规划工作思路

　　◆ 首先，基于集团战略目标与具体举措，分解出集团职能部门与集团下属各业务板块的战略目标和举措，同时对集团核心业务/管理现状进行分析（投资管控型集团企业主要关注管理现状），找到集团发展与现状的差距。

　　◆ 其次，分析集团流程（业务）模式，找到需要解决的具体问题。

　　◆ 最后，基于集团流程（业务）模式以及集团发展需要解决的具体问题，寻找集团发展对于IT的要求。

　　具体而言，对于集团型企业的IT规划，需要分六个层次逐层展开，如图4所示。

图4 集团型企业IT规划的六层展开

　　◆ 管控模式分析

　　管控模式分析主要指依据集团业务发展方向，选择适合集团自身发展的管控模式，并依据集团自身的管控模式，明确集团总部以及集团下属各子公司的核心职能，明确集团总部的管控要求和管控深度。

　　◆ 集团职能定位

　　集团职能定位主要指根据集团管控模式，细化集团总部职能的管控重点。

　　◆ 业务流程模型分析

　　企业业务流程模型分析包括企业核心业务识别，关键业务流程理解、分析。

　　◆ 业务及管理需求分析

　　基于集团未来业务发展，目前的业务/管理现状存在哪些需要改进的地方，这些需要改进的地方中，哪些可以利用信息化手段来加以支撑和实现。

　　◆ 信息化应用架构设计

　　集团型企业信息化应用架构设计是IT规划中的重要组成部分。基于企业业务及管理需求，针对集团企业总部核心部门以及集团下属各子公司自身业务发展需要，进行信息化应用架构的设计，明确集团信息化建设所应包括的信息化建设内容。信息化应用架构设计的结果将会形成集团企业IT规划蓝图的主要部分。

　　◆ 系统应用分布设计

　　集团型企业IT规划的一个重要的组成部分就是系统的应用分布设计，即分析在集团内部，哪些信息系统属于集团总部建设范畴，哪些属于下属子公司信息化建设范畴，子公司之间的信息系统如何集成？集团总部如何对下属子公司的信息进行管理？如果说集团型企业信息化应用架构设计说明了集团IT规划应该做哪些工作的话，那么系统应用分布则更侧重于IT规划的实施策略。

　　不同的集团管控模式，其总部和下属公司的核心职能分工不同，有不同的信息化关注重点。所以，集团型企业，尤其是央企，在制定信息化规划时，需要分清自身的集团管控特点，依据不同的集团管控模式特点进行自身的IT规划，找到符合集团发展的信息化建设策略。统一集团内部各子公司与集团总部对于信息化建设的认识，明确未来信息化建设方向，使信息化建设真正成为央企业务发展的持续动力。