A·O·史密斯IT总监陈红:一步步获得决策权

　　“从信息化的底层做起，就能很清楚企业信息化的关键点在哪里，也能知晓从一个IT经理到CIO之间，成长的关键点是什么。”A.O.史密斯投资公司中国区IT总监陈红说。

　　1996年，当陈红第一次进入A.O.史密斯公司时，他的身份是IT经理。

　　当时A.O.史密斯公司刚刚进入中国，陈红着手的企业信息化建设是从零开始：最基础的网络建设、软硬件配置、员工的培训以及美国四班ERP的实施等。

　　1998年美国A.O.史密斯公司在中国南京独资成立A.O.史密斯（中国）热水器有限公司。随着公司业务的飞速发展，围绕公司的业务，相继又有大大小小十几套应用系统上线，如销售分公司的用友系统、销售订单及信用审核系统、费用预算核销系统、客户服务系统、图档管理系统、销售及费用综合查询分析系统和外部仓库条码管理系统等。

　　在对系统的运行维护和不断实施中，陈红坚持用数据和事实来说话的原则，通过信息化的作用，不断提升IT的影响力。其间，陈红围绕核心业务，自找需求，解决了一个个的业务问题，在信息化工作中能够变被动为主动。

　　不要坐等需求

　　很多IT经理习惯说，自己的职责就是通过信息化手段支持业务部门，对业务部门的日常工作用信息化提供服务，满足业务部门提出的信息化需求。可是仅仅做到这些显然还不够，陈红说：“IT需求不是等来的。”

　　在陈红进入A.O.史密斯公司担任IT经理不久，他通过数据分析，发现产品型号非常多，但其中有几款产品连续两年销售非常少，这些型号不但占用工程设计的资源，同时也增加采购、仓库和生产线的负担。陈红把这些分析数据提交给公司管理层，由于数据分析清楚明确，很快得到大家的认可，取消了这几个型号。如此一来，陈红不仅让主管领导明白了信息化的价值，而且也获得了高层对信息化的支持。

　　一炮打响之后，更加坚定了陈红变被动为主动的信息化工作思路。通过和业务部门的多次沟通，陈红发现了长久困扰业务人员的一个问题：由于A.O.史密斯（中国）热水器属于家用电器的零售行业，价格体系非常复杂，同时还有许多代销客户的信用额度管理，业务人员凭借手工账本，一一查找这些信息，做起来不仅繁琐，而且特别容易出错，不但影响日常工作，同时还包含潜在的风险——如果价格出错或信用额度疏忽，将给公司带来损失，对公司的形象也构成负面影响。

　　陈红发现了这个问题后，开始着手建立订单及信用额度控制系统。他和部门员工一起，收集IT需求，利用半年的时间，终于把一套稳定的信用额度控制系统交给了业务部门使用。如今，业务人员在输入订单的时候，只需要输入客户的名称，相应的信用额度就全部显示出来，价格异常或信用额度不足的订单一律不能审核通过，再也不用翻看账本了。

　　业务人员感受到了工作的便利，认为IT帮了他们的大忙；业务部门领导不用再处理那些纠纷，提高了工作效率和满意度，也对信息部心存感激；公司高层也会认可IT部门的业绩。

　　通过做实事，主动寻找IT需求，IT部门的影响力开始增长。

　　围绕核心业务

　　IT规划总是要围绕公司的核心业务展开，每一个做IT规划的CIO都要以此为重点。而IT经理也要有这个意识，所做的信息化工作一定要围绕公司的核心业务。这样做的理由是，CEO更关心核心业务，他愿意看到信息化在核心业务发展上的价值体现，如此，CIO的能力也才能更充分地显现出来。

　　在做IT经理的时期，陈红会把主要精力都放在为公司核心业务提供服务上，也就是说，要做的一定是CEO也认为最需要解决的问题上，实实在在地解决核心业务中的问题，支撑核心业务的发展。这就是要做对事。

　　A.O.史密斯热水器公司一直是采用第三方物流的方式，对分散在外面的几十个仓库，管理起来很困难。公司一直不能掌握哪些产品滞销，哪些产品畅销，必须要等到每个月底才能收到物流公司递交的库存报告，信息滞后不算，对物流公司的管理也存在疏漏：由于不能实时监控物流公司的情况，所以货品不能完全按照先进先出的原则来进行流通，这样就会导致产品积压。

　　怎么改变这种状况？陈红提交了解决方案：对产品实行条码扫描，实时监控产品流向，及时知晓产品信息，也便于管理物流公司。通过半年时间，陈红和信息部的员工们一道，给几十个外部仓库全部配备了相应软硬件设施。现在公司领导只要鼠标一点，马上就能看到自己的产品处于一种什么状态（型号、数量以及滞销情况），便于及时调整生产和销售策略。该系统与客户服务的安装信息关联后，还能查找商品地区间串货的问题。

　　塑造影响力还要看应对新业态的应变能力。如某客户提出一种新的营销方式——带货安装，即厂商提供送货安装服务，这给A.O史密斯热水器带来了管理流程的巨大改变：物流人员、外部仓库、送货人员、安装人员以及财务人员等都要重新分配角色，改变相应流程。这就要求在短时间内给出IT解决方案。

　　针对找上门来的IT需求，陈红自然不敢懈怠，他的秘诀就是“短，平，快”。短，是要不走弯路，绕过障碍，寻求最近的路线；平，则要求平稳，短时间给出几套解决方案；快，则需要迅速解决掉这个问题，虽然是大的流程更改，但要争取多方支持，快速推进，不能拖泥带水。在这个原则指导下，陈红用了很短的时间，完成了艰巨的任务。

　　IT部门在公司决策权大小，其实取决于信息化对公司业务的贡献值有多大。陈红正是通过围绕核心业务，主动寻求IT需求，用务实而积极的工作和十年的努力，得以更多地参与公司决策，更大地体现信息化的价值。

　　每一个IT经理都在思考，如何提升IT在公司发展中的作用。显然，不是每一个IT部门都会被足够重视。经过十几年IT经理的历练，A.O.史密斯投资公司中国区IT总监陈红用切身经历告诉我们，IT如何支撑公司的核心业务，在取得理解与支持的同时，如何增加CIO的决策权。