柯文达的管理艺术

        2007年，中国软件与服务业规模达到5834亿元，占全球比重达到了8.7%。与2002年这一比重只有约2%相比，中国软件与服务业有了实质性的飞跃。某顾问公司分析师李峻认为，中国的 IT 服务业正在进入一个快速发展期，服务提供商们应该向全球伙伴学习；而微软全球技术支持中心历经十年发展，带来了丰富的全球经验，成为推动中国 IT 服务产业发展的重要力量。

        作为全球500强企业在中国设立的第一个全球中心，微软亚太区全球技术支持中心成立的十年间，客户范围从中国、到大中华区、再到今天整个亚太区及澳洲。为产品线最丰富、应用最广泛、用户最复杂的软件执行服务支持，是一项颇有挑战的任务。如何最大化“服务”的价值？如何将“服务精神”注入到每一个员工的思想中？如何在领导国际化团队和服务国际化客户的过程中，降低文化差异造成的负面作用？2008年6月，CNET 采访了微软亚太区全球技术支持中心总经理柯文达。

        一、服务的价值：深化客户关系

        在微软这样一个大型企业中做技术支持，意义远远不是“维修”那么简单。支持中心要做的事情，是帮助客户通过新技术的运用构建起自己在行业中的战略优势。 “服务”的作用在于架起厂商与客户之间的桥梁，而“客户关系”的价值超越了一切服务和产品本身。

        问：在家电、电脑等消费行业，服务通常会外包给第三方公司来做。但微软却运营了自己的支持服务中心。您认为，在一个大型软件企业中，支持服务中心处于什么地位？

        柯文达：我们的中文名称是“全球技术支持中心”，但除了消费者服务这部分业务以外，还承担着很多企业客户的服务工作，这与传统家电产业或电信服务业的呼叫中心有很大不同。微软为什么不把支持服务外包出去？原因有几个：第一，软件服务不同于硬件，硬件相比之下要简单一些，实在不能用了可以更新一个。软件牵扯的东西很多，有些系统一天不工作，就会造成巨大损失。

        客户采用新技术可能会担心风险，所以，微软要表明的就是永远站在客户背后，帮助他们消除在采用过程中可能遇到的问题，使他们在拓展和发展业务的过程中可以得到IT部门的全力支持。

        服务不是简单的技术支持，因此我们的出发点不仅仅是服务本身，还包括服务的产业链建设等。在一个企业应用的环境里，维修其实不是想象的那么简单，它涉及到不同的软件硬件平台，不同的企业业务。

        问：其实微软全球技术支持中心的服务价格还是很贵的。作为服务型企业的总经理，您关注的工作重点是什么？

        柯文达：价格本身不是重点，价值才是重点。今天我花了5块钱，很便宜，但买了一个无用的东西，所以实际上很浪费；今天我花了100块钱，但得到了150块的价值，这就很值得。我们经常把价格和价值混在一起，但事实上，价值更重要。

        从管理组织上来讲，服务业本身是一个“关于人”的事业。所以对服务业来说，人才的培育跟市场的反馈是最需要思考的，也是很有挑战的。人才，客户和合作伙伴满意度，以及工作效率，基本上是衡量我们工作优劣的三个标准，所以也是我们重点要做好的事。

        二、服务型企业的员工发展艺术

        跨国公司到中国来做生意，一般都会强调“我们不是外企，而是一个中国公司”，以此表现自己与中国产业一起发展的诚意。柯文达需要用中国的资源去服务全球的客户，并且客户的范围和数量还在加大。在企业快速成长过程中，仅员工发展就是一项难题，因为必须拉起一支训练有素、精通多种语言、深谙客户心术的优质队伍，对他们来说，懂得微软技术和产品不过是个基本功。

        问：微软全球技术支持中心的员工是来自世界各地，管理一个国际化的团队，从人力资源角度来看，什么需要特别重视？

        柯文达：微软是全球性的公司，人员之间的互动很多。一些上海同事工作几年转到美国总公司去工作。最近也有一位女同事因为先生要到澳洲去工作，她提出了，我们也就同意了把她调到澳洲去。对我来讲，他是哪一个国家的人不重要，重要的是我们需要在哪里有人、需要什么样的人才。好处是，我们在亚太的环境中是一个大团队，而我们总部设在上海，这样中国同事机会可能更多。

        问：从组织管理者的角度看，既然 IT 服务是一个人才密集型的产业，所以，人的重要性特别突出。您如何吸引优秀的人才？

        柯文达：我们常常在考虑一个问题：我要吸引人才，留住人才。经理人很自然会想到怎样对员工好，但如何对员工好？我的原则是：要吸引很多人进来，但标准不能低。否则话，即便是一个很好的组织，也可能因为引入了不合格的人，而对整个组织产生了消极的影响。一个好的大环境很重要，所以，千万不要为了吸引人而把标准降低。

        此外，如何让组织里的人觉得公司的待遇、福利都很好，对员工的出发点是照顾，让他们不需要担心很多其他的事。但这只是一个基本条件。组织还需要让员工感觉到在蓬勃发展，公司在回馈社会、对产业生态系统建设都有一定贡献，公司做的事情让他们感到很骄傲。同时，如何让员工感觉到公司还在考虑他们个人的成长和发展，让他们了解到公司有一个成熟和清晰的人才体系，他们可以自己或者在公司的帮助下进行职业生涯的规划，并通过不断的努力来实现自己的目标，等等，这些都是我们不断思考并努力去做的事情。

        问：如何帮助员工实现成长？

        柯文达：看到员工成长是管理者很大的安慰。能够正面影响和改变员工，是任何一个管理者最大的希望。十年树木、百年树人，管理者在工作中给员工带来启发是最重要的。

        问：微软有较好的口碑，招到优秀的人才相对容易。您如何看未来5年的人才竞争？

        柯文达：人才是否充沛是我们能不能做好一件事情的关键。也许过去两三年还可以认为微软就能够找到足够多的优秀人才，但5年、10年后就不再会是这样。中国越来越蓬勃发展，过去，业界表现出的人才需求，多数是外商公司在进行全球扩张过程中涌现出来的需求。而现在，中国的企业在快速成长，市场不断扩大，更多的外商公司涌进中国。我想，如果要去规划未来3—5年的人才计划，我们不能做太乐观的假设，而是需要从现在着手，去积极寻找人才，甚至与一些高校合作培养人才，譬如微软与高博的合作等，这样才能拥有一个不断补给的、充沛的人才库，满足未来市场发展和业务的需要。

        问：很多中国公司也在走国际化道路。如果从年轻人的职业规划来说，您建议他们做哪些准备，以适应国际化公司的需求？

        柯文达：你的出发点必须是对这个事情很有兴趣，而且，不付给我钱我都能够做得很开心：我对这个事情喜欢得不得了，我拼命去挖掘学习，拼命去实践，而且会很开心。成功和职业是相生相伴的，你要是追着职业就会失去目标。你追是追不到它的，你要让它追你。

        所以，年轻人一定要这样：先不要想成功，不要想你的职业，你要先想什么事情我最喜欢，睡觉都想，而且人家不付钱给我都愿意做，如果你朝着这个方面去做，你在这个行业里一定是出类拔萃的。所有的一切都会跟着来，不仅如此，你还会非常高兴。

        三、企业为什么需要多样化？

        当一个企业发展到一定阶段，企业文化建设就成为很重要的工作。良好的文化容易在一个组织内部形成强有力的向心力，使成员感觉到舒适和满足。文化的融合可以帮助企业提升价值，而文化的冲突却可能造成成员之间的价值冲突。文化冲突常常发生在企业并购重组的时候。但对微软全球技术支持中心来说，国际化的团队加上国际化的客户，使得组织内部成员的语言、种族、民族、年龄等都变得更加丰富。所以在柯文达的管理思想中，“多样性”是一个频度很高的词语。

        问：人力资源经理们现在很喜欢说“多样性”的问题，您作为组织管理者，能否告诉我们，企业为什么需要多样性？

        柯文达：我们的组织里有很多人，比如我自己，直接汇报给我的就有瑞典人、澳洲人、美国人、中国人，我们把不同的种族和文化混合在里面了。但更重要的是，多样性使得不同的理念和文化得到了扩展。每个人成长的环境、性别、种族都不一样，有的人阅历很广，有的人还很年轻，这样一个多样化的组织反而有助于组织的管理和发展。另外，对客户服务也是一样，不同的人在一起，可以带来多样化的思考模式和不同的经验、经历，可以让这个组织或者团队能够从不同的角度去思考客户的需求，并制订出最好的方案来满足他们。

        问：但实际上我们看到并不是所有企业都在倡导“多样性”的文化，什么样的企业需要重视“多样化”？

        柯文达：任何组织都要经历一些必须的发展阶段，每个公司、每种文化，在不同的阶段有不同的需求。如果现阶段，“生存”是最重要的，那么这些文化建设就是次要的问题。我们看整个社会的衰亡史，在每一个阶段需要的领导者都不一样。比如创业阶段，领导者可能需要一种霸气，所有的人要么跟我走，要么就不要来。但等到已经发展得差不多的时候，还是一言堂的话，好的员工可能就会走光光了，这个时候，企业需要的是一个广纳百川的人，来把组织做得更强大，让组织来做这个事，而不是个人来做这个事。管理的艺术就是这样。

        问：微软全球技术支持中心是怎么来建设“多样性”企业文化的？

        答：多样性不仅仅是指性别、国籍、种族、民族，更深层的是如何兼容并蓄不同的观念。我们有很多关于多样性建设的活动。比如，在“多样文化周（Diversity Week）”活动期间，每天中午会请来自不同背景的员工一起分享各自的沟通经验，分享他们在跟不同人打交道的心得体会；也通过一些讲座来告诉员工要尊重差异等。IT行业女性较少，所以我们特别提拔一些女性管理者，证明在微软女性也有平等的发展机会。