企业选择管理软件 匹配是关键

　　近几年，在与众多不同类型的企业打交道的过程中，发现至少有80%的企业或管理人员不能真正理解不同的企业管理软件之间的边界划分，以及软件与企业的业务模式、管理需求之间应该如何匹配？如何让软件帮助增强企业的核心竞争能力？

　　当然，对于我国大量的中小企业来说，ERP、SCM、CRM、PM、HR、KM、BI等名词本身所代表的含义、分别对企业所起的作用、能够给企业带来什么价值，这些基本问题可能也不是很清楚，就更谈不上软件对企业的适合度、匹配度的问题了。

　　其实，有关企业软件如何选型、如何选择适合的软件实施商、软件的实施监理和评估改进等问题，AMT在为企业提供服务的过程中，早已形成了一整套成熟的、体系化的方法论，这一整套的方法论称为“AMT甲方咨询服务的方法论”，它包括IT规划、合作伙伴选择、过程控制、评估改进等内容。并且AMT利用该方法为客户服务的咨询效果也已经用众多的成功案例所证明。

　　AMT甲方咨询服务的方法论

　　针对企业管理提升与信息化建设基础薄弱、经验不足、风险大、实施周期长的特点，在中国，AMT首创性提出了“甲方咨询”这个理念。企业要规避和防范咨询服务和信息化应用过程中的风险，除了寻找咨询公司和实施伙伴之外，还应该在系统规划、软件选型、合作伙伴确定、实施过程的监理、实施之后的持续改善、贯穿整个过程的系统培训等方面寻求中立的第三方的帮助。这也就是所谓的“甲方咨询”。

　　“甲方咨询”服务为企业提供中立的专家参谋服务，帮助企业真正从自身业务问题出发，实现成功的“管理＋IT”；如图1 所示，AMT“甲方咨询”服务涵盖：IT规划、软硬件与实施公司选型、项目过程控制、评估和持续改进，以及贯穿整个过程的立体松土培训。

　　AMT甲方咨询专家服务在企业咨询项目的项目规划与启动、项目实施、项目完成三个阶段分别提供不同的服务内容。

　　与传统意义上的咨询商或实施商相比，“甲方咨询”不参与项目的具体实施过程，而是站在企业的角度，为企业提供参谋和决策的意见和建议。由于甲方咨询的独特性质也决定了并非所有的企业都能提供甲方咨询服务，能提供甲方咨询服务的咨询商必须具有深厚的理论积淀和丰富的项目实施经验，同时提供服务的公证性也能得到企业和实施伙伴的认同。

　　“甲方咨询”可以促进企业内外对项目目标、范围和实施方法达成共识，协助企业控制项目成本和进度、避免投资黑洞，协助企业降低管理信息化过程中的风险，减少企业与实施伙伴之间信息的不对称。

　　从而帮助企业：在项目启动前“看清前面的路”，明确项目目标和项目范围，进行科学有效的需求分析，理解自己的核心业务需求，从而迈出成功的第一步；在项目实施过程中，对项目的实施进行有效的项目管理，保证项目实施进度，保证实施质量，减少项目实施风险，确保项目目标的实现；在项目完成后，对系统实施和应用情况进行客观的评估，建立不断完善、持续改进机制，实现企业管理水平的持续改进和提升，切实提高信息系统投资收益。

　　软件与企业的业务模式及核心竞争力的关系

　　下面我们通过两个不同类型企业的案例，来阐述企业管理软件究竟该如何与企业的业务模式匹配，以及与企业的业务模式相辅相成的管理软件又是如何体现、增强企业的核心竞争能力的。希望能起到“抛砖引玉”的作用，给企业界的朋友们带来一点启示。

　　之所以要阐述这一问题，是为了更好地说明：企业在选择管理软件时的根本动因是什么？该如何结合自身的真正需要？其实这也是企业在聘请AMT为其提供“甲方咨询”服务时需要考虑清楚的问题，同时也是AMT向企业提供“甲方咨询”服务为企业带来的价值所在。

　　案例一：A制药企业的“快速响应”之路

　　企业概况、项目背景

　　A 企业是国内几大某原料药生产商之一，国内外排名前几位的保健品生产商或销售商所需的某原料药基本都从该公司购买或进口。除此之外，该公司也以自己的原料药为原料来生产保健品，初步形成了自己的保健品事业部。该保健品事业部面向国内和国外两块市场，采取了不同的策略：面对国内市场，组建独立经营、核算的法人公司开展营销工作；面对国外市场，采取接收国外订单、工厂代加工的形式出口。并且该公司以为国外厂商代加工“见长”，逐步形成了自己的核心竞争能力。

　　该公司近几年的战略目标是保持自身在原料药现有生产上的优势，加大保健品上的投入力度，在继续稳固自身在保健品生产上的优势之外，逐步将公司转型为保健品公司。因此，该公司决定实施一套适合当前、又面向未来的ERP系统，以应对日益激烈竞争的市场和生产经营管理上的规范要求及管理效益的提升。

　　项目需求

　　该公司首先考虑该ERP系统在保健品事业部应用，实施成功之后推广至全公司。该系统至少需要具备三个条件：一、符合中国GMP要求和欧洲COS要求；二、满足销售订单的“快速响应”；三、当前的管理如何能够与未来统一。

　　解决方案

　　梳理该企业的流程、分析业务需求。重点分析该企业的质量方面流程、生产方面的流程和OEM订单处理方面的流程，又将这三个层面的流程分成七种大类的流程来具体分析，这七大类流程是：计划、质量、采购、生产、销售、退货、OEM订单、财务。

　　对于符合中国GMP和欧洲COS的要求，我们将所有与GMP和FDA相关的流程进行了全面的分析，得出该公司可行的流程；对于“快速响应”，可以说该点既体现了未来ERP系统的先进性和价值所在，也是该公司在进行ERP选择时要考虑的重点，这里同样体现了咨询工作的价值和意义所在，例如，我们将OEM订单的处理从“快速响应”、“高品质”、“合理成本”和“满意服务”四个方面进行了较深入的分析，在考虑GMP流程的前提下，将整个供应链的流程从速度、品质、成本、服务四个纬度进行了管理提升的建议。在整个咨询项目进行的过程中，我们结合了该公司的战略目标和对组织的适度调整，以适应未来发展的需要。

　　总结：

　　该公司不仅成功选择了适合的ERP 系统，并且实施上线成功。更为重要的是：一、在选择、实施ERP系统之前在咨询公司的协助下，进行了有价值的业务需求分析和几大关键流程的系统梳理、优化，这些是科学选型、成功实施ERP的基础保障；二、ERP系统较好地与企业的业务模式进行了匹配，并切实体现、增强了该企业在“生产”上的核心竞争力。

　　案例二：B服务类项目型企业的制胜之道

　　企业概况、项目背景

　　B企业是国内著名的GPS终端运营服务提供商。现阶段主要面向行业客户、未来将

　　主要在个人客户方面提供基于位置的综合信息服务，该公司广泛服务于交通、公安、军队、世界500强企业和工程机械行业的用户。公司以向用户提供运营服务为主业，向入网用户按月或年收取服务费用。服务内容包括：承担项目中的软件开发（二次定制开发业务居多）、硬件开发生产、配合运营业务向客户配套销售终端硬件、提供采集的地理数据和电子地图方面的信息，并形成一体化的系统集成，利用呼叫中心向用户提供调度等方面的客户服务。

　　该企业现正通过资本、人才等方面资源的投入，加大项目管控、研发的力度和运营的综合实力，预计在5年内实现整个公司的上市。为了实现5年内公司上市的目标，加强现阶段内部管理的规范化和综合运营方面的能力，公司拟建设综合的管理信息系统。

　　项目需求

　　该企业的综合管理信息系统包括了项目管理系统、运营服务管理系统、软件研发过程管理系统、硬件设备研发过程管理系统、客户关系管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、供应链管理系统、质量管理系统、协同管理系统、集团门户管理系统、决策支持管理系统以及信息集成管理平台。

　　该企业计划在实施该系统之前，在企业战略目标的指引下，寻求咨询公司对企业的组织、流程、绩效、职能等方面提供优化及改进的帮助，并将成果辅助落实到软件系统之中。

　　解决方案

　　我们认为根据业务特点的不同，可以将项目型组织分为以下三类：

　　1、以工程施工为核心的传统项目型组织；

　　2、以客户服务交付为核心的服务类项目型组织；

　　3、以达成业务目标为核心的管控类项目型组织。

　　其中第二类的服务类项目型组织，不仅仅关注项目本身，而且强调客户、项目、流程、知识、财务、人员等要素的整合协调管理。

　　该企业属于典型的项目型组织——服务类的项目型组织，集中体现了业务模式中的两个显著特点：项目管理和运营服务。这两个方面也正体现了该公司的核心竞争能力。

　　我们帮助该企业一起梳理优化了从市场、销售、研发设计、制造与施工、服务交付、运营服务的整个流程，在这一价值创造的过程中，也就是当前业务从销售到交付的整个过程中，体现了现代项目型组织的特征；在业务的持续运营服务中，体现了信息服务公司重IT运营支撑、重服务水平、重安全稳定的特性。

　　我们注意到，对于项目型组织，多项目管理是关键，其要求在对于单个项目的分级管理和管理的复杂度方面将随着项目数量增长会发生快速的增加。对于该项目，我们重点考虑了以下问题：一、如何改善市场销售与项目管理之间的沟通协调；二、如何完善对项目交付的效益评价；三、如何在一般项目模式中，实现有效复用的产品研发。对于第一点，需要做到：及时动态反馈的项目计划、时间管理和项目资源监控，规范标准的工作作业流程，知识沉淀、项目借鉴、项目总结评价与持续改进；对于第二点，需要做到：准确的项目实际实现进度与计划之间差异的掌握，准确的资源数据，包括项目内人员、成本、以及分摊成本的统计反馈，项目质量的监控、评价体系；对于第三点，需要解决：知识积累、知识分享、知识应用与设计管理流程融为一体，建立鼓励分享、鼓励创新的企业文化。

　　总结：

　　服务类项目型企业如何将研发、施工、营销等类型的项目管理与企业的市场、客户、流程、知识、财务、人员等要素有机整合协调管理，并形成稳定的、可积累的架构，是构成企业核心竞争力的成功要素。

　　通过对以上两个案例的分析，使我们清楚地了解了什么样的企业需要什么样的软件，不同类型的企业对于软件类型的需求有着很大的差别。如，案例一介绍的是ERP 这类结构化软件如何与某制造类企业相匹配的情况，而案例二介绍的是非结构化软件如何与某服务类项目型企业相匹配的情况。同时也可以看出，无论是ERP还是非结构化的协同管理软件，只要与企业的业务模式、管理需求相匹配，就能很好地体现、增强企业的核心竞争能力。