CIO如何应对IT部门人员分散问题

　　在辽宁大成信息技术办公室里，只有兰云宇一个人。这位常常一个人工作的大成集团北方区域CIO，却总是强调：“IT部门可不是我一个人”。那么，在辽宁大成，IT部门到底是如何运作的呢？

　　兰云宇今年37岁。1995年，当他作为东北大学计算机专业的应届大学毕业生来到大成集团东北亚公司时，他才知道公司只招了他一个计算机专业的大学生。

　　2007年，当兰云宇随着公司从沈阳市区搬迁到近郊于洪区的时候，他那个挨着机房的小办公室，还是只能容得下一个人。

　　在这间多一个人都觉得空间紧张的办公室里，因为平时只有他一个人负责计算机等相关事务，其它部门的同事们都不习惯叫他“信息技术部主任”，只是叫他“老兰”。

　　这位常常一个人工作的老兰却总是说，“我们部门可不是我一个人”。

　　名单上的同事

　　辽宁大成即大成农技饲料(沈阳)有限公司，是一家占地面积约100亩的专业饲料加工厂。与饲料厂相比，季诺西餐厅、大成家、大成永和等餐厅，倒是让大成集团更为让人了解的品牌。而喜欢吃洋快餐的人也很少知道，大成集团旗下的多家肉鸡厂是快餐行业肉鸡类主要供应商之一。

　　在老兰办公桌的电脑上，敞开的机箱盖上挂着一张名单。这张名单上写着辽宁大连、铁岭、营口、辽阳、天津、吉林长春等东北各地大成集团各个公司的IT技术人员名字，“这些都是我的同事，差不多有10多个人”，老兰解释道。

　　在南方，上海、安徽蚌埠等地还有一部分IT人员，他们是南区的技术人员。“他们也有一个人像我一样的人，负责区域工作。我们两个再一起向北京的集团CIO负责”。

　　“不过我们平时都在当地工作，有需要的时候才会汇集到一起”。今年4月，大成集团从市区搬迁到近郊，铁岭、辽阳和长春就分别调来一个同事支援了一个月，帮忙做机房搬迁。“他们有项目的时候，我们也去支援他们。有时候我们北区的人也会到南区支援。”

　　“2005年，大成集团总部SAP上线的时候，我们还去支援过呢”，老兰说。不仅人员可以互相支援，服务器、个人电脑等也可以这样互相之间做资产转移。

　　与统一、康师傅的IT技术部门相比，大成集团的IT技术部门架构的确是有点特别。大成的这种IT组织结构，倒是很让人想起游击队的做法：“平时分散，战时集中”。

　　这种结构“节省人力成本，要不每个分公司都得有一队人”，老兰解释得很实在。“平时当地公司的业务就这一两个人自己做，人也够了。因为电脑维护外包给专业公司”。

　　集团公司于2003年在大连公司开始由外部顾问咨询公司实施ERP系统，经过4年团队的内部学习和研究，到目前所有子公司都已经由内部IT团队实施完成SAP R3系统，而且不断自行开发新的应用，目前企业内部ERP门户网站正在由内部ERP团队开发，这点让总部CIO陈海光总经理很开心。

　　“干活”的日子

　　“现在就是乱点，呵呵”，老兰看着新搬过来的机房还有些不好意思。

　　1997年价值28万的DEC小型机搬过来还躺在机房里。这些倒更像是对企业过去成长的记录。

　　对于老兰来说，这十几年是“干活的日子”。想起当初公司上总部那套ERP的时候，老兰承认“比较乱”。因为当时各部门缺乏协调，项目推行很难。“后来公司的总经理亲自上马，协调各部门。各部门将需求上报给总经理，然后咱们干活”。

　　总经理说话“好使”，“这让我们省了老多事儿”。2003年，在北京，大成集团有了集团总CIO，“IT走上战略层，这就更好整了”。

　　现在“只要干活就行，也不用想太多”，老兰现在是一副很顺畅的样子。

　　2003年，随着业务的不断开展，原有的总部自己开发的ERP因为功能有限，集团总CIO要求各地开始上SAP。

　　首先从采购、仓储等方面开始，进行流程改造;然后在生产、销售、财务等各方面逐步应用。对于计算机专业出身的技术人员来说，理解业务部门的需求一向是个问题。

　　但是这对于同样是计算机专业出身的老兰来说，理解业务部门需求“并不难”。“因为这些部门我都呆过”，不知道是不是为了让学计算机的老兰理解业务需求，从他毕业开始，他就按照上级的指示在生产车间、销售、财务，品管等部门各呆过半年。

　　这样的一种经历，让老兰很明白各部门的需求。在客服部门的系统开发上，老兰一个人只用了一个月就使用PHP+mysql架构出“动保系统”。

　　“动保系统”是“动物保护系统”的简称。购买了大成饲料的农户，在发现自己饲养的牲畜出现问题的时候，可以打免费电话到公司，说明自己遇到的情况。客服人员把有关信息录入到这个系统当中，然后将需要“出现场”的工作分配给公司雇佣的兽医们。

　　这个系统还有很多模块“没用起来”，比如常常下乡的业务人员所了解到的农户信息反馈。说到这个，老兰有点无奈。“由于业务员的文化水平不一致，所以使用水平就很有限”。“下一步，该给他们上上课了。”

　　“距离产生美”的管理经

　　因为曾经在各个部门呆过，所以老兰在厂区里面，无论走到哪里都有人认识他。

　　“老兰，照片啥时候给我?”“老兰，网怎么断了?”“老兰，我机器不能用了”……因为一个人的技术部，这些活也免不了都落到老兰的头上。

　　对于这些和自己有距离的IT同事们，管理是一个问题。老兰却觉得自己对他们的管理，其实从招聘的时候就开始了。

　　招聘各地IT人员的时候，集团分公司初选人员之后，“我过去面试，重要的是踏实，能干活，别给我惹事”。土生土长的沈阳人老兰倒也快人快语。

　　因为彼此之间平时只能通过电话、网络等方式联系，分散在各处的人“总得是能让我放心的”。同事们之间平时相对很少见面，大家见面倒是觉得“特别亲”，“见不着的时候，还挺想他们的”。

　　每周二下午的例会成了彼此之间交流的最佳时机。通过IP电话等方式，大家聊聊“手边的工作”。

　　每半年的一次集中培训，一周左右的封闭学习成了了解员工业务水平的好时机。“前三天是老师讲课，后两天是大家互相讲课，一定要让彼此都明白了。”这一方面可以节省经费，另一方面也可以加强各自对业务知识的了解。

　　关于员工的绩效管理，主要还是根据项目的进度和完成质量来进行管理。“2006年末也搞过量化管理，比如按照每天处理多少问题的数量进行考核，可是没有问题也不能制造问题啊，电脑总不出问题也不能制造一个问题出来，就好像没病毒也不能整一个出来啊，觉得不太适合IT人员，实行了十几天最后还是放弃了”。

　　而老兰做的一个内部网站，则是大家用来讨论技术问题的重要园地。“大家觉得好的技术文章都在上面贴贴，互相学习学习”。当然，这个网站也有供大家“灌水”的区域，比如谁看上了某种运动手表，也会贴个图“秀一秀”。