圆桌论坛：IT与业务的融合之道

　　Joe Maglitta：谢谢你的介绍，中美两方的CIO终于在坐在一起了，我要祝贺我们的中国的同事，论坛举办得非常成功，非常祝贺你们。我们都同意一点，就是每个国家都可以通过交流互相学习，因为我们有自己企业和个人的经验可以进行交流，论坛就是交流的一部分。

　　我们这个讨论有很多来自中国和美国著名的CIO，我们最主要谈两件事情，第一个是融合的重要性，还有我们面临的一些挑战。今天早上我们有的发言人已经讲到了我们管理的一些实践，比如说我们怎么样实现这种IT和业务的融合，而且我们要谈的是我们现在有哪些特别的现实条件。就是我们怎么样把这个联合升级到同步、到融合，所以这是一个改善的过程。

　　我们这里要进行一个对比，比较一下中国是一些什么样的情况，中国需要什么，而美国需要什么，然后我们寻找一些共性。在中国哪些事情是有效的，美国哪些做法是有效的。我们请两方的嘉宾来共同交流经验，请他们介绍一下如果他们同意对方的看法就指出来，如果不同意也指出来。

　　我们这样做是希望能够向大家介绍一些我们的做法或者是策略、经验，大家可以学到一些东西。如果有问题，我们也可以回答。当然了，我们论坛嘉宾也可以互相提问或者是回答。我们用这种非常切实可行的方法来介绍，怎么样来实现IT和业务的融合，这就是我们今天的计划。我非常高兴和这么杰出的同事坐在台上，首先，我要感谢大家参与我们的讨论。

　　现在，首先要弄清楚的是我们的一些定义。也就是说，在IT支持业务和IT与业务的联合、融合这两者之间有没有区别，区别是什么样的？大家觉得，这种联合在你们的企业中是什么样的，做得怎么样？另外，就是联合与融合和同步有什么样的区别，在你的体现中是怎么体现出来的？当你用到不同的概念的时候，你指的是什么，你说的联合是什么？你说的融合是什么？当我对你说IT融合的时候，这是一个新的说法，或者是IT的联合你是怎么理解这个概念的？你再给我介绍一下在你们的企业中是怎么联合和融合的？

　　Nathan Zhang：我简单地向大家做一下自我介绍，我们的技术是针对于全球的银行业。我们的业务与IT联合得非常近，因为刚刚开始在华尔街的时候，IT就是业务的一个部分，所以从第一天开始IT和业务是分不开的，IT就是业务的一部分，他们必须将IT作为解决方案的一个部分。所以，他们可能有一些业务人员他们自己就是IT人员，他们可以写JAVA和不同的IT的应用。所以，后来当华尔街发展越来越快的时候，IT慢慢地又分离出来，成为了独立的部门。所以，在我们谈到融合的时候，我们更多地是在说业务的多元化，人们就开始谈，说在IT的组织中，也存在一个效率和成本的问题。我们认为不管是在IT的各个部门、各个组织中，还是在整个的组织中，我们都要实现融合，不能把两者分开。

　　再上升到我们更高的一个层面，就是IT和业务的融合。IT并不仅仅是一个支持的部门，而是IT和业务应该有一种合作关系。如果IT作为合作关系而不是支持方的话，它的身份就更重要了，因为在合作关系中，你必须确保两方能够进行很好的合作，这样才能够把事情做好。所以，我们讲到第三代的时候，我们在讲，在我们进到第三代这个时代之后，我们会发现IT和业务的关系越来越近。

　　Joe Maglitta：我们前面给大家看过一个表格，你说我们会评价不同的融合成熟度？还有一个问题是在您的组织中，您会不会用到IT和业务的联合，或者是同步化？

　　Lynne Ellyn：我们并不会用IT和业务的联合，或者是同步这样的说法，因为我们觉得不需要把每件事情、每个做法都加一个标签。实际上在某个程度来说，IT的战略是在我们发展企业策略的同时发展起来的。所以，我们说我们有一个企业发展策略的团队，就好像是我们有很多不同的联盟一样。IT是一个部门，业务是一个不同的部门，所有的部门结成一个联盟。我们的公司是非常多元化的，有100多个法人实体，还进行不同种类的业务。所以，我们有着共同的企业目标。而每一个下面的公司又都是独特的，所以他们相互之间必须是联系在一起。

　　Joe Maglitta：而IT就是整个组织中领导的力量，所以你们所做的就是在IT和业务之间进行一种融合？联合？

　　Lynne Ellyn：是的，我觉得在合作的层面上，在业务部门中是比较难实现的，因为这取决于他们究竟是哪一种业务。但是，如果将一个企业作为一个整体，确实是这样的。

　　Joe Maglitta：有的时候我们会遇到一个现象，就是联合或者是同步，或者是融合，这确实是现在很常见的现象。而对于大多数的部门来说，他们融合是有不同的级别、不同的成熟度的。所以，你也许到达了一定的程度之后，你虽然没有用一个明显的定义，但是你还是会把它分出一个级别的。

　　Lynne Ellyn：我想每个公司都有不同的产品，他们的财务服务方式也不一样，有的是进行生产产品，有的是提供服务的。所以，各个公司他们的业务内容不同，他们的方式不同，而各个行业也是不同的。

　　Joe Maglitta：你是用融合还是联合？联合和融合你是怎么理解的？

　　Diane Jurgens：我们确实用联合比较多，比如说流程理论，还有业务理论，都会用到联合这个词。在全世界提到联合的时候理解不同，可能是因为文化的关系，各个企业他们对于同样的词的理解也不同，那么CIO向CFO报告的时候，通常他们会关注的是策略，所以CIO向CFO报告的时候，应该注意策略的选择，这会使IT在公司中的地位得到提升。在中国，我想我们还处于一个发展的阶段，这也是应该关注的。

　　Joe Maglitta：现在中国的情况就像美国几年前的情况，就是IT从一个支持方到一个合作方的转变。你觉得这种转变是不是必要的？

　　Diane Jurgens：我觉得像GM这样的公司是必要的，因为我们有一个公司的文化和层级的组织关系。所以，我们听一下中国同事的说法。

　　Joe Maglitta：你们对于联合和融合是不是有同样的理解？你们对于你们的工作架构有什么理解？

　　Steven Yau：首先，感谢您给我这个机会，您介绍了美国的情况和亚洲的情况，我觉得使用融合和联合这个词不同的说法，确实也是IT中的一种流行文化，尤其现在是一个很重要的时间，我们的时机很重要，到底用融合还是用联合。像Diane Jurgens也说了，我们确实经常用联合来形容IT和业务之间的关系，而且我也记得可能是15到20年之前，CIO的理解和我们现在的CIO的理解也是不一样的。不管我们使用哪一个词或者是哪一种说法，都必须保证IT是交织到了企业当中去，IT应该是进入公司的策略层，我们应该参与策略的制定，所以我们可能不会具体的介意这种措词是融合还是联合，只要我们是业务的一个部分就可以了，否则的话我们现在就不可能有CIO。除非是像Google这样的公司可以没有CIO，但是我们不是，我们是需要进展业务的。

　　今天早上很多人讲到了融合，对于我们来说是很简单的，我们每一个IT的项目都会帮我们挣钱，或者是省钱。显然我们的目标更高层，虽然有很多具体的细则，但是所有的项目都有一些财政方面绩效的衡量，是否它可以提供很好的治理？是否可以尽到很好的管制？是否符合政府的要求和规定？还有就是我们的底线是否可以给我们带来经济效益。所以，我认为联合或者是融合的话，我们的CIO必须很好地交织到组织或者是我们企业当中去。那么，美国的公司和亚洲的公司都是一样的，是否能盈利是最重要的一个标准。否则的话，你的职位就会被别人取代。

　　Joe Maglitta：你们怎么看待这个问题？你们在你们的组织中，是怎么促进融合这个概念的？

　　冯伟能：我觉得刚才Diane Jurgens、Steven Yau他们都提过了，其实这个名词联合也好、融合也好，对于我们来说现在看不到有很大的分别。但是，可能思科公司跟其他的企业有不一样的地方，我们大部分的员工都是有IT的背景的。所以，他们都很熟悉、很清楚，或者是很认可IT对于业务部门的价值。所以，我们公司有一句话，“我们整个公司的战略，都是需要有IT来帮助完成的”。所以，我们每一个业务部门对于IT都重视，而且每一个部门每一年都不断地都会有计划，怎么去充分地利用IT改善他们的工作流程，提高他们的效率。所以，我们的工作压力很大，因为每一个业务部门有很多很多想做的东西，而我们的资源有限，那么怎么样定好这个优先权和定好我们花多少钱，哪些是业务部门认为是有价值的。我们很早在组织方面有这样的做法，所以我们每一个比较大的部门，比如说销售部门，我们是有一个相对的IT部门。所以，我们从IT部门出来的人很多时候跟人家说，我是销售部门的IT，我是市场部门的IT。所以，在日常工作来说，他们绝对只关注销售部门，他们很熟悉销售部门的流程，他们平常的工作基本上是面对业务部门的人员。他们的预算、他们项目的优先顺序完全是业务部门定的，所以我们有为每一个部门的IT部门。当然了，不可以所有都是这样来做，要不然会有很多的重复，所以我们在后面有一些共享的服务。比如说数据中心、网络架构、我们协作沟通的平台，完全是全公司一起来定的。比如说从我们的网真、电话都是一体的安排。

　　除了业务跟IT的融合，我们也要考虑到从美国总部跟各个地区的融合。比如说我们在重要的国家，包括中国，我们是有地区性的CIO，所以我的任务在中国就是要很清楚我们中国的战略，我们需要做什么，跟我们管理的配合是最重要的地方。不管是美国公司还是中国公司，我觉得全球性的运作，一定要有不同的融合的方法，而不是一个单方面看业务怎么跟IT融合，而是一个多纬的看法。

　　Joe Maglitta：很好。李大鹏你是来自上海期货交易所的，请你跟我们讲一讲你们的策略或者是结构是怎么样的，还确保IT和业务同步进行，或者是你有哪些成功的做法？

　　李大鹏：这个问题是讲从我们交易所的角度，因为交易所是一个非常特殊的行业，因为我在美国和中国都是做同样的工作，很幸运在中美两个地方的公司我做同样的工作在同样的行业，所以我比较了一下，还是有一些区别的。

　　当然了，中国最大的优点，从技术角度讲就是像Joe Maglitta说的，中国的交易所起步尽管晚，但是起点非常高。国内的交易所都是电子交易，一开始根本没有手工。所以说，起点高了以后，技术本身的地位就非常高。

　　从我的角度讲，其实我跟金融行业的朋友们、CIO们或者是主管技术的聊过，大家现在都有一个感觉，由于行业技术应用越来越普遍，技术实际上本身并不在于我用什么样的术语说技术，而是技术部门本身或者是行业当中的地位已经是不争的事实。举例来讲，尽管现在业务跟技术还是完全分开的部门，但是从我们交易所的趋势来讲，业务部门要开发一项新业务，不是像以前一样扔给IT你给我实现一个技术，我现在要开展这个新业务。而是它要征询技术部门，我这个想法能不能实现。所以，态度是完全改变了。

　　另外一点，从我加入上海期货交易所03年开始到现在5年，我们要做的并不是被动地等着业务部门征询我们的意见。我们重新设计了交易系统，整个系统在设计的时候，我们已经是把全球最先进的交易模式都考虑到了。尽管今天中国的市场还没有这些交易模式，但是我们知道将来它会发展到那儿，所以我们系统本身已经把先进的模式都加进去了，而这一点业务部门根本还没有想到。这样，我们自己给自己一个很大的空间，去引领业务。现在是业务部门说，一些交易模式已经实现了，我们什么时候推向市场？我们说我们已经走到这一步了，从业务角度讲，如果你认为市场成熟了，可以推出去了，你只要同意第二天我们可以给你开放。这就像昨天下午我在峰会上讲，从风险、安全、IT整个的角度讲，技术现在越来越多是业务的基础。从技术的角度讲，我们要领先地考虑将来的业务可能发展到哪儿，因为有一个特点就是技术部门实际上知道现在的技术能做什么事情。但是，业务部门反过来并不见得那么深刻地理解技术，而是他做业务的时候是埋头应付日常的工作。你让他超前想，这个东西不是不能想，而是没有时间想。所以，我们扮演了这个角色，而且充分地跟业务部门沟通，我们这5年基本上是这样做的。我们所有的计划、规划，看起来是个技术的项目，但实际上是充分考虑了业务的超前性。

　　Joe Maglitta：你刚才讲得很好的一点，我们的确要讲这个沟通的问题。因为我想要达到更高层次的结果，我们必须要更好地沟通。你们在沟通方面具体地做了哪些工作呢？最后，我们再听一听中国人寿刘先生的经验，你们的策略是什么呢？能够确保很好地融合、同步或者是联合？你们这个企业里面最成功的经验是什么呢？

　　刘安林：我们今天的主题是谈融合，所以从我自己开始，我是用我的耳朵去听英文，用嘴讲中文，也希望在身体上实现很好的融合。

　　我个人认为这个主题是非常好的，在座的各位都知道，中国人寿是一家在美国、香港和中国三地上市的公司。但是，我们仍然讲我们是一家上市的中国公司，而不是一家上市的国际公司。所以，在我们中国人寿来讲，就去讨论一个词，就是融合。

　　从融合来讲，要想很好地在一个企业里面实现IT与企业的融合，首先对于IT在不同的阶段应该有一个不同的认识。从保险的角度来讲，有几种不同的方式，所以我想从IT不同的英文缩写的构成，我们中国人寿对于IT的理解，应该是让IT在企业战略和业务实现过程中间，更好地发挥在四个不同阶段的作用，应该是发挥辅助、支撑、引擎和盈利作用。

　　所以，我第一个观点是谈怎么看IT在保险、金融这个行业发挥的作用。这几年我们伴随着在美国、香港和中国上市，走向国际的过程，我们也在尝试、探索IT与业务融合的方式。第一个是通过理念方面的融合，比如说我们最近在中国人寿研发中心设立的过程中间，我们把长期以来IT和需求部门之间最大的争议，就是需求的准确性和完整性方面，我们把这样一个团队完全拿来构建在中国人寿的研发中心。如果过去IT部门是给业务部门提供IT系统，我们希望通过这样的理念和操作系统的转型，希望内部的IT机构能够为内部客户提供的是IT产品，而不是一个IT的系统。所以，我想这是第一个我们要透过理念的融合。

　　第二个今天早上各位嘉宾讲了很多，包括主旨发言人都讲到了在战略层面上的融合，所以我想这是一个IT跟业务融合必须要坚持的基本原则。

　　第三个融合我们做到的是在这个价值链的全过程的融合。今天早上有嘉宾谈到，在我们保险经营的纵向和横向两个链条上面，我们完全实现了IT与业务的融合。

　　最后一个非常关键的融合，是要把一些业务战略和IT的战略如何透过IT的技术加以实现。换句话讲，就是在行动上怎么实现融合，这也是需要我们认真加以考虑的。

　　所以，这几年来，我们在这四个方面，透过理念、战略、行动以及我们在价值链上的融合，目前达到了很好的效果。概括来讲，我的观点是，谈到融合，我认为我们应该做到的是实现的是化学反应而不是物理反应。

　　第二个观点是在融合的过程中间，要做到的是神似，而不仅仅是形似。用中国一句传统的话讲：融合最好的路径和策略，就是我们和业务之间你中有我，我中有你。所以，正因为如此，我们这几年很多的IT人员提出来愿意去业务部门的话，我们都是鼓励并且举双手欢迎他去非IT部门。相反，有任何非IT部门的人愿意来到我们IT部门的话，我们也都是张开双臂去拥抱他，欢迎他加入我们IT团队。

　　Joe Maglitta：谢谢您，您讲得非常好，所以我们在英文中，我们确实也是有很多类似的观点，跟您讲到的是一样的，我们不管是用哪种说法，它都是一个发展的不同阶段。而且，我觉得中国确实有一个优势，中国这方面的发展比较晚，所以它没有很多的遗留问题，您觉得您在中国不同地区工作的时候有没有这个感受？就是历史的遗留问题比较少。

　　Diane Jurgens：我觉得现在中国的基础设施确实发展得很快、很好。那么，在我们讲到IT和业务融合的时候，就是我们怎么样合作的时候，在这些工作中我确实发现，在中国很容易建设团队。而作为一个团队来工作，是中国文化中一个很重要的部分。所以，人们很关注和，我们也很关注沟通、了解、挑战。我们现在在建设这种人们之间的关系和信任，这是我们工作一个非常重要的部分，而我们谈到信任的时候，有的时候我们要做出很困难的决策。如果我们可以获得信任，所有的信任的决策都变得简单了，我觉得这是在中国做得非常好的部分，就是文化的分为。

　　Joe Maglitta：我还想向大家介绍一下为什么我们一直在讲融合和联合。每一年在美国的CIO Insignt调查全球企业的时候，那么CIO最关注的问题就是企业的融合，在中国也一样，在中国我们也在做这样的调研。我们现在有一个新的调查，是CIO的协会来做调查的，而且我们在做调查之后，我们也发现中国的CIO最关注的也是融合，我是从80年代进入这个行业的，我们从那个时候就在谈融合。可能跟现在的形势稍微有一点区别，但是这个话题当时就在谈了。

　　可能有的记者会问我们，20年了我们谈的还是同样的事情，但是我的问题是，是不是融合以及IT和业务的关系，这个有没有一个简单、清楚的关系，20年前我们在谈，20年后我们还在谈。究竟为什么实现这种融合这么困难？无论是IT业务的同步还是融合、联合为什么这么困难？

　　Nathan Zhang：首先我觉得最大的挑战是分工，作为IT人我们可能知道我们有不同的技术、不同的基础设施、不同的环境，还有技术的创新。每一年都有很多新的东西出来，所以我们有很多不同的技术。当我们谈到不同技术层出不穷的时候，对于技术人员想要跟上潮流就已经很难了，不要说是业务人员。所以，在业务人员也面临着很多的竞争，所以他们必须创新，制定新的业务战略才能够在竞争中生存。很多人要关注不同的问题，因为他们要一起合作，IT人可能对业务人员说这是我的想法，这是我的解决方案。业务人员需要花很长的时间了解我们用什么样的数据库和什么样的工作语言。但是，如果业务人员花的时间太多讨论技术的问题，他又没有更多的精力去处理自己的业务了。所以，两方面要把这个工作做好，都需要花很多的精力。尽管他们有共同的目标，就是发展公司，但是他们是从不同的角度来发展的。所以，我相信我们确实需要建立起非常好的沟通机制，这样互相进行教育，让他们了解究竟我们有什么样的挑战，双方有什么样的挑战，最后我们制定出流程或者是机制来提高和发展。

　　我觉得要解决这个问题没有很简单的方法，而且人们在不同的公司之间跳来跳去。你可能刚刚建立了一个流程，不久之后你要建另外一个流程了。这是我们20年前谈的问题，20年之后还在谈这个问题。

　　Joe Maglitta：那能不能给我们举一个例子？

　　Nathan Zhang：我当时参加了上海的会议，我们当时谈的是技术外包，我们当时在讨论技术从美国外包到中国最好的方法是什么样的，因为我们IT每天有20亿美元的预算。2年之后我了解中国的IT工作就是人，他们的技术怎么样，还有他的软环境，像他们的业务知识怎么样，中国的财务环境怎么样。所以，我们花了很多的时间跟他们沟通，我们不可能坐在这里花时间手把手的教你，所以我们需要沟通。所以，我们的战略是用最好的人，培训这些了解业务的人，然后让他们参与业务、了解业务。

　　所以，我给他们提出的要求是，你只要把事情做成了就行，你怎么做我不管。我们可能有不同的系统，但是我们的系统只要发挥作用就行。这样的话，我们的IT人逐渐地了解了业务，业务人员也了解IT，如果两方面分开的话，你最后拿出的解决方案是不可能达到要求的。所以，也正是有很多人提出，这样自己做才能够达到行业的最高标准。

　　Joe Maglitta：Diane Jurgens在讲话中提到了你的导师，你认为最难做的是什么？

　　Diane Jurgens：最难的就是你要做决策，你要联合在一起，作为一个CIO我们不能缺了来自业务的支持。我们GM的做法是很好的，我们用了绩效管理评估。我们每年年初的时候，我的薪酬水平都是决定于这个评估合同的。我40%的薪酬都是由一个时量表来决定的，而我的业务同伴也会了解这些事情，他们知道我每年想要做一些什么，每年年初的时候我们都会签这个合同，而每年年底的时候我们会基于这个合同进行测量。所以，我想与业务人之间的沟通是非常重要的，就是你做得好薪水越高。

　　Joe Maglitta：我的问题是沃尔玛是每个人都期待成功的例子，那么你们在融合方面，你觉得做得最好的是什么？

　　Steven Yau：融合很多是关于沟通和合作，我想IT技术确实是会提供很多的服务，其中很重要的一点，比如说发明了E-Mail。现在在我们的组织中，每天会发很多的E-Mail，E-Mail会发给决策人，有一些他们从没见过的人也会发E-Mail过来。我们的问题是，为什么融合需要花这么长的时间，你发E-Mail让他做决策，但是他没有见过这个人，不了解这个人，也不了解这个项目，你可能会通过E-Mail这么简单地做决策吗？所以，我做过最好的实践就是我什么都没有做，我在进入这个公司的时候我就是不做，我就等一段时间，看看这个组织中的工作是怎么开展的，流程是怎么进行的。对于决策者来说他们有什么样的商业战略，跟他们了解了这些事情之后，我再到美国去，和最重要的利益方沟通，让他们了解情况，这是最重要的。然后，你再发E-Mail。有的时候就算是有这么多的沟通之后，你发了E-Mail，你也不能说你希望他们为业务做什么，我们的项目可以为IT做些什么。所以，IT是可以跟业务融合起来的。

　　如果业务不能够了解IT在做什么的话，那就要花很多的时间来进行融合的。不管是挣钱还是损失钱，在治理的方面都需要很好的融合。所以，我们需要每一方面都很快地进入状态。

　　首先，我们要对彼此有信心，然后建立起很的狗头机制，这样他们就知道在这个国家哪一点更为重要。现在我们需要有一个全球的战略，但是每一个国家必须有本地的战略，因为每一个地区的重点是不一样的。我可以给大家举个例子，在美国、中国我们都有中心，但是它们的系统是不一样的。因为在美国的一些系统是非常昂贵的，能在中国用这些系统吗？他们在中国有这些系统吗？所以，我们还要考虑到投资的问题。也许在中国不需要这样的系统，所以我们可以根据我们的策略来改变我们的具体的做法。

　　我们并不是说每一件事情都要进行具体的规划。比如说你不可能对一个牙膏的标签也做一个规划。所以，我们要考虑整个的供给面，就是你要考虑什么样的技术可以保证我们业务的成功，这就是能跟业务进行合作的很好的范例。所以，沟通很重要，实干也很重要。每一天我们都跟业务进行紧密的合作。

　　我谈一下另外一个挑战，在建立这种关系的时候，并不是说我们吃吃饭、聊聊天就可以了，而是指实实在在的业务，我们必须跟融资部门或者是业务部门谈一些具体的问题，让他们了解IT的专家能发挥怎么样的作用，这就意味这他们不仅要了解业务，还要了解IT，而且了解一些专业的术语。大部分的业务部门，可能听到一些术语的时候，可能眼睛睁得大大的，不了解是什么意思。所以，要让他们了解我们的工作的话，我们必须进行更好地沟通。这就是我们建立起关系，来推动我们业务很重要的方面。

　　Joe Maglitta：所以你的意思是说，为了推动企业的发展，也许这些工作人员自己首先要建立起一种个人的关系，然后建立良好的沟通，然后他们才能够讨论到业务的效益问题？

　　Steven Yau：是的，如果你不能跟他们很具体地谈一些技术的问题，年轻人使用因特网越来越多，他们可以使用一些很时髦的应用。他们会问，如果我一天可以做这些事情，为什么IT的专家不能一天之内完成？

　　Joe Maglitta：是不是这些人如果他们觉得他们有PHD的头衔，就了解IT了？

　　Steven Yau：我想我们要更好地沟通，IT需要更好地了解业务、业务需要更好地了解IT。他们可以上网了解一些对方的信息，及时地进行聊天、沟通，而不是进行面对面的聊天。

　　技术只是很小的部分，只是企业的组成部分，这个信息应该是为企业服务的。我觉得听众应该知道软件及服务的其他的概念，因为IT人员可能可以找一个搞财务的人，让他了解一下IT基本的概念，所以我们其实是在整个的企业内来进行IT基本面的培训。所以，我们可能不需要很好地区分，可能是做一个很好的教育。

　　Joe Maglitta：全球看IT，董事会可能不是很重要，CIO也许都不在行政管理部门，所以你认为IT有多少的作用？是不是必须要进行融合呢？

　　Lynne Ellyn：我觉得我们公司的业务工作必须有IT人员的参与，因为IT发生错误的话，会影响整个业务的发展，所以在整个董事会的层面，IT应该也是加入进来的。因为董事会应该有好几个成员，他们必须是非常精通IT的。这对于我来说是很轻松的一件事情，但是事实上我并没有变得很轻松。所以，我还是要花很多时间，向董事会来解释一些IT的战略，以及向行政主管部门解释IT的战略。那么，这也是为IT带来的战略性的支持，使他们知道IT的重要性。那么，在组织设计这门学科中，我想最重要的一点是怎么样设计这个组织的架构和IT的架构。并且，我们要看一下这个IT的架构是促进组织架构的还是相反，它是否需要跟业务部门分开。如果IT没有在最高层面进行讨论，而是融入到了各个业务部门，那就会更好了。

　　当然了，刚才说到了我每个月都跟总裁进行见面，而我的CIO下面的人也坐在一起讨论战略方面的问题。这就是为什么我们的融合做得非常好。这是因为董事会中间有好几个非常精通IT方面的人士，所以如果IT部门的作用大家看不到的话，我们的工作就很难做了。

　　Joe Maglitta：很好，但是我们的时间不够了。所以，我们再问问冯先生，您刚才讲到了融合的关紧性的问题就是沟通，那么你们组织内部是怎么沟通的？你刚才讲到了在思科如何用技术来确保在组织内部、地区内部，或者是全球范围内，有效地使每个人都了解我们发展的状况，所以请告诉我们你们的具体做法。

　　冯伟能：我刚才说了我们基本上用E-Mail沟通，但是我们一天有几百个E-Mail，所以像我们思科很看重全球、中国这个市场，更重要的是我们在全球有2000名的研发工程师，怎么样提供一个更好的平台，让他们跟全球的研发部门和生产部门有一个很好的沟通，这是我们IT很重要的任务。当然了，我们现在说的不光是沟通的问题，还有协作的问题，所以我们公司协作跟沟通是一个很重要的IT的战略。什么方法的协作呢？其实我们有不同的工具，从基本的E-Mail、电话、Vedio的影像，另外大家一起开会，就好像我们在现场开会一样，在网上通过网络大家可以交流。不管是语音、影像，甚至我们大家可以共享数据等等。这种沟通才是很方便地让我们去很有效率地带动我们全球的队伍。

　　我们思科的这些产品，可能最好的用户是我们思科自己。所以，我想请大家看一个录像，这里面是我们思科一个员工他每天是怎么样工作的，是一个很段的片段。(播放VCR)

　　刚才我们看到Mary最后用网站做了一个开会，这让我想到，Steven Yau说他刚刚进沃尔玛的时候，有一段时间要了解公司的情况，其实如果我们现在有一个员工进思科，他想了解我们公司的情况，比如说他要跟总部或者是全球各个地方联络，有的时候觉得面对面好一点。其实我们全球400多个办公室里面有400多个网真，所以我们可以早上跟美国开会，下午跟英国开会。最重要的是我们可以节省很多的差旅费，这两年多来，我们节省了2亿多的差旅费。

　　那么，这个回报率究竟是怎么算的呢？其实我们每一个用户用网真开会有一个记录，比如说他用了这个网真不需要出差，我们可以记录下来，我们会算出来我们省了多少钱，包括对于大气层的破坏我们节省了多少。

　　Joe Maglitta：您确实提出了很好的一点，我们没有时间去更多地讨论，但是我要感谢各位给我们讲出的这么多的观点，比如说节省差旅费的问题。

　　另外，我们怎么样能够提高融合的程度，以及怎么样能够很小心地进行对于IT的投入呢？如果我们融合做得更好的话，可能就会省下更多的资金，高效地利用我们自己的资金，这是非常有意思的一个问题。我想，技术是我们今天谈论主题的重要部分，不管是组织还是人际关系或者是流程、领导力，我们希望能够用自己的工作把所有的因素结合在一起。我们今天的时间比较少，我们的会议就开到这里。

　　非常感谢嘉宾的讨论，感谢大家提出这么多有益的观点。我希望大家都能够从中获益。如果有机会的话，大家可以和我们这些嘉宾好好地谈一谈，因为他们非常热心，很愿意和大家交流经验。而且他们有很多自己的经验，会很高兴和诸位交流的。所以，请大家不要错过这个绝好的机会。谢谢诸位嘉宾，非常感谢你们！