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年终盘点收成

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年终绩效考核结束后,员工应和CIO达成共识、相互承诺,心情愉快、满怀信心地制定确实可行的绩效改善计划。这样的绩效考核才有可能真正产生效果。

作者:徐明 2008年3月13日

关键字: CIO

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每到年底,总结、测评、问卷调查、面谈、评估、考核、评奖和表彰等词汇频繁出现,这是任何企业在年底都要做的事。不论是员工还是管理者大都希望一年辛苦耕耘下来,年底能有个好“收成”:工作绩效能够获得认可、得到相对公平的评价,并获得相应奖励。

相比业务部门,IT部门对“收成”如何不一定事先有数,毕竟两类部门的绩效指标、衡量标准不同,IT部门的绩效指标多是定性的,衡量标准更具弹性,所以绩效评估结果也颇具悬念。如果最终结果与员工预期相差过大,还会产生负面影响,所以年终绩效考核对CIO而言,也更具挑战性。

不同于年中绩效考核的“过程检查”,年终绩效考核是“结果认定”,其结果客观上是决定员工、管理者晋升、奖金发放或调薪的重要依据,尽管如此,年终绩效考核本质依然是绩效管理的重要部分。我认为,它应是CIO与员工在自我评价基础上相互沟通、消除分歧、共同学习和提高、达成共识和承诺,对未来取得更好工作绩效、树立信心的过程。为的是激励员工并共同改善未来绩效,应该产生正面绩效导向,而不是一年一度应付了事的例行填表工作,也不是在发现员工绩效低下时才使用的招数,更不是CIO玩弄权术的机会。对此,CIO需要有正确认识,否则年终绩效考核要么走过场没什么效果,要么开完表彰会、发完年终奖,就是员工离职之时。

前些天,看了一本平衡计分卡的经典书,我觉得平衡计分卡从4个纬度审视企业的思路,值得在IT部门的绩效考核中借鉴。尽管年度工作计划完成情况,包括工作目标实现、进度、质量、成效、预算开支与控制情况等,仍是考核的最主要内容,但这些既成事实,CIO做年终绩效考核的关键尽量客观地依照事实、给出评价。CIO可以多维度地进行年终考核,比如根据工作结果,关注、考察、归纳和分析员工是否适合现有岗位及未来可能的发展,了解员工参与培训、知识交流和其他在职学习的成效和未来需求与期望,这是关注IT员工的可持续发展性、更着眼于未来;还可以从内部职责分工与协作、运作流程与规范、全年有何改善或优化、有何成效和经验、存在的问题等,看出部门整体运作、团队建设和工作协同性;再加上内部服务质量、用户满意度调查,结合关键用户访谈情况,CIO还可从内部用户的视角审视IT部门是否真正为企业战略、经营管理和业务发展起到的积极作用、产生的商业价值。

因此,在年终绩效考核中,CIO需把握好员工自评、主管评价、绩效沟通和反馈面谈、签订绩效改善计划等几个重要环节。

我管理的部门,几乎每年都有新人加盟,这几年来我一直很重视引导员工做好总结与自评,给员工草拟详细总结提纲、自评和绩效沟通思考题,努力使员工的自评从“要我做”变为“我要做”。员工辛苦了1年,应该尽量客观地回顾和归纳——全年工作态度、工作能力和专业水平状况如何;个人发展和团队协作状况如何;对以往考核和平时上级主管提出的改进建议是否采纳、有什么改善和进步、有什么经验和体会;主要不足和需要改进的地方。

此外,基层IT主管还应归纳本年度采取了哪些措施,改进内部沟通与协作、制定并实施了哪些内部管理流程与规范,在指导和帮助员工成长方面做了哪些工作,与其他部门及内部用户间沟通协调状况有哪些改进。

在此之后,员工们再填写考核表单的自评项目就会比较客观。其实,年终考核的终极目标是自我审视、认识自我、巩固和强化优势、找出不足并探讨如何改善。

在绩效沟通前,CIO可以引导员工总结本年度自己在改善IT服务质量、内部客户满意度方面的举措、成效、体会和经验,这有利于大家分享知识和经验。CIO还应鼓励员工坦陈自己在工作中的困惑;希望主管该如何支持、帮助、指导他们;对自己的职业兴趣和发展构想是什么;对企业和部门改进的建议等。在绩效沟通时,CIO和员工相互交流这些内容,也利于CIO更有针对性地帮助与指导员工来年取得更好的工作绩效。

绩效沟通与评价反馈面谈是颇有技术含量和艺术性的活动,是CIO必须掌握的重要管理技能。对此,管理专家有不少建议。我认为,CIO除尽量公正评价员工绩效外,重要的是整个绩效沟通和评价反馈过程要充分表现出重视、诚恳和关心,要让员工多说、自己多聆听,保证清楚员工的本意;多肯定、欣赏并表扬员工的绩效和能力,不要在此时批评员工,只做一些必要的误会澄清、评价标准和结果解释。

另外,年终绩效考核结束后,员工应和CIO达成共识、相互承诺,心情愉快、满怀信心地制定确实可行的绩效改善计划。这样的绩效考核才有可能真正产生效果。

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