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教练的使命不就是带好球队、取得好成绩吗?教练不进场打球,责任就不重吗?就算不站在领奖台上,球队成功之时不就是教练最满足与快乐的时刻吗?

2008年3月13日

关键字: CIO

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我一直很喜欢看除中国足球外的团体体育比赛,也常将公司的IT队伍比作专业球队,并以能成为让绝大多数队员拥戴的教练为努力目标。教练的使命不就是带好球队、取得好成绩吗?教练不进场打球,责任就不重吗?就算不站在领奖台上,球队成功之时不就是教练最满足与快乐的时刻吗?

我曾归纳过IT员工这类典型知识员工的职业共性特点和核心职业诉求,并认同IT员工因情商等导致的能力主要表现在沟通力、执行力、决断力和意志力方面。因此,我觉得想成为一位好“教练”,应在IT员工培养、督导和团队建设上着重下工夫。

我根据所在企业IT应用属于多行业服务,范围宽、需求多、变化快、工作强度大和专业要求高等特点,以及IT员工中年轻人多、新员工多、学历高、个性迥异,是典型的知识型“IT球队”的状况,参考专家建议、企业要求,并结合10几年的管理经验,我认为要当好这支“IT专业球队”的教练,应奉行几个基本管理策略。

基础工作是随时随地全方位沟通,持续提升员工的沟通力。其实,许多管理问题的产生都在于沟通不畅、误解所致,如果通过随时随地全方位的沟通,加上例会、内训、集体活动等了解每个员工的专长、个性、兴趣爱好和行为方式等,并逐步形成相互适应的沟通频率和方式,应能保证沟通充分顺畅。员工们相互了解后,进而才能相互理解、信任、谅解、妥协、达成共识,最终配合默契、相互协同。

努力营造宽松和谐的工作氛围,帮助员工成长。在充分沟通基础上,CIO要努力营造宽松、和谐的工作氛围,有问题大家一起商量,尽量采纳员工的建设性意见,事情大家一起做、互相帮忙和补台;要认真安排员工参加IT专业、业务和管理培训,鼓励员工在职学习,有选择地安排员工参加一些专业会议、拜访其他优秀或标杆企业,扩大对外交流,安排员工参加与岗位要求匹配的知识性和技能性培训,之后相互交流、知识共享。总之,CIO要鼓励并帮助大部分员工成为某个IT技术或应用专业方面的专家。

动态配置人力资源,使员工的意愿、能力与岗位匹配,适度轮岗。尽量安排员工做需要他做、他有能力又喜欢做的事,还要有一定的挑战性,让人岗基本匹配,员工能够自动自发地工作;为每个行业分管副总经理、二级部门经理或项目经理配备好互补的搭档和成员;同时,在明确职责、内部运作流程和专业规范基础上,适时安排员工适度轮岗,以增加员工的专业知识面和专业经历。

梳理并优化内部运作流程,充分授权,督导到位。持续梳理并优化内部运作流程,及时制定各项IT专业运作管理规范,以减少差错、提高工作质量和效率;在此基础上,构建以二级部门和项目导向相结合的扁平化运作管理机制,充分授权,持续改进、提升执行力。在督导方面,CIO要尽量关注员工的差异性,根据其职业发展阶段和职业心态,采取不同方式。特别要注意在日常管理工作中应以解释、指导、帮助为主,批评为辅,并注意不要轻易批评,尽量公开赞赏、表扬、奖励,私下批评。

在督导员工的方式上,CIO要特别注意持续改进,因为发生大问题经常都是公司制度问题或领导责任,大多数情况员工是无辜的。比如,员工比较敬畏我,原因是我与员工的沟通交往,特别是批评方法欠妥当,也没有将管理者与普通员工区别对待。

一位优秀CTO在接受采访时说的一句话让我印象深刻,他说:“我希望我的下属因我的学识、待人、正确决断而服我,如果因为我是老板而心生敬畏,那我就太失败了”。也曾有企业高层管理者对我说过:“管理者不能仅仅是组织正式任命的领导,应该具有人格魅力,成为员工们拥戴的团队领袖,以身作则、关心员工,有宽容心和包容心,能宽容员工的小错、小坏和小贪,自己经常吃些小亏、不与员工争小利,困难时特别自信、点子特别多、面对困难不畏惧,总在最需要时出现,人脉特别广常、有朋友相助,这些都有助于强化领导者的人格魅力并赢得员工拥戴。”不久前,我参加了一次管理培训,培训师指出管理者必须自知、自省、自爱、自律、自信和自强。我觉得,管理者特别需要自省和自律,这样才能成为团队的好教练。

“管理”应重在“理”,而不是“管”,因为人的天性不爱受他人管,却又害怕别人不理他,IT员工尤其担心领导不理他,会觉得领导不关心或不器重他。所以理清、理顺之后,CIO自然能“好管”“少管”,甚至“不用管”。我认为,本土企业的CIO应该以中国传统智慧和文化精华为基础,再结合西方科学管理手段,努力激发员工自动、自发地工作,采用真正以人为本的“教练式IT管理”。

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