在成本与发展中寻找平衡

领导才能和管理能力是明显不同的能力，但是人们常常混淆它们。管理者的职能是维持已建立良好的机构和流程；相对地，领导的职能则是对机构及流程进行改革。基于“下令及核查”的传统管理能力肯定无法辩明企业前进的方向，而在知识型企业中，被赋予新内容的领导才能就可以做到这点。不是所有的真正意义上的领导者在企业管理阶层都有他们的位置。这在知识型企业中尤其明显，企业决策人和“知识领导”常常是不同的人，虽然这二者在传统企业阶层中的地位很可能有很大差别，但是人们对这两种类型领导的要求却是一样的。这很重要的，尤其在想培养IT领导时。因为IT领导很可能要一身兼二职，并且他们常常在自己的IT机构中安排好了知识领导。在2004年里，许多公司在市场上都有了引人注目的进步。因此，这些公司的IT领导小组不得不对目标的定位进行调整，即从重视成本转向强调收入增长和发展。这需要CIO带领IT领导小组，改变在以前相对重视成本的时期中形成的“下令及核查”的管理方式，真正加入企业的“领导”队伍中来。

从重视成本到强调发展的转变
以前，人们关注最多的是成本，如今这种关注已经有所降温，业务收益的回升使得公司发展和创新再次成为了焦点。与业务部门相比，面对这种转变，IT机构的反应普遍偏慢。因为曾经关注成本虽然能很好地促进业务，但却削弱了IT领导小组的领导力，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致IT机构缺乏创新思路和关键对话。从IT管理小组当前所具备的领导才能来看，它们无法很好地处理改革、发展和创新这些任务带来的挑战；对于变化，这些IT管理小组通常显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措。由此带来的现实是，许多公司尽管制定了渐进型业务议程，它们的IT战略计划却过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。这么做，实际上是由于没有一个明确的远景目标导致了对未来担心，因此只好消极地放慢脚步，避免变化——IT领导小组必须在业务的发展方向上目光长远，这要求有大刀阔斧的领导才能。

通过业务信誉提升IT领导力
领导才能与管理能力截然不同。后者主要表现在组织、编制计划、管理、绩效及确保持续改进方面的能力。领导才能主要表现为把握前进大方向的能力；把握的具体方面涉及了愿景、战略、灵感、动机、价值以及文化。在过去几年里，企业的成本主要被耗费在管理上，因而在开发领导才能上并没有投入多少资金。然而，现在对许多企业来说，关注重心从成本转向了发展，在这些企业里，IT管理小组必须培养领导才能——就是为了在接下来的数年里，他们能更好地领导IT机构并积极引领企业朝着新的方向前进。此后的一段时期非常关键：IT领导小组必须把握这段时间取得大家的信任，向大家证实它在公司的领导地位是当之无愧的。

很明显，在企业中建立信誉，最好的办法就是支持业务增长。但经常的情况是，在业务领导的观念中，还不太习惯把IT视作业务增长的直接贡献因素，或者是能承担责任的合作伙伴，甚至把IT看作是一种要素投入。业务领导经常性的怀疑态度，有时会使公司怀疑企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及供应链管理（SCM）所能实现的价值，这导致公司在看到切实的成效之前不愿意投资。将此与这两年IT领导想维持来之不易的管理秩序作比较，直接业务责任的重要性就不言而喻了。在没有更多的IT投资前提下（仅仅有业务投资），IT领导若想起到领先作用，他就要在参与增长提案当中负更多的直接业务责任。对于IT领导来说，他们所面临的重大挑战并不只是IT投资吃紧——他们还急需建立起业务信誉。实际上，商业议程的增长客观上加重了IT机构所承担的业务责任，当成本削减乃大势所趋时（总是如此，不论何时，“成本”也不会被完全放弃），IT领导需要展示更高的责任感去支持业务增长。

为此，IT领导必须把眼光从IT圈子里放开，进而去考虑如何缩短产品开发及市场推广的时间，制定更好的战略和运营决策，给不断增长的生产力提供支持，并改善对消费者的服务。这绝非易事，但是当IT领导的决策确实能够实现业务增长目标时，他们获得的信任却有利于IT机构在决定业务发展方向上获得更多权力——同时，他们提升了自身的领导能力。这种能力的核心是：识别外部不连续性；明确目标及愿景；传达动力、给予引导及赋予灵感以获取成功。当企业越来越依赖于改革，与此同时，企业也不得不抑制和削减成本，培养领导能力的最终成果就不再是传统的管理能力，而是识别企业发展方向的引导能力。领导者必须通过重视目标、信任感及关系来创建愿景并制定领导能力需达到的目标，以此处理好成本削减和创新之间的关系。