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【原创】 2008年1月22日
关键字: 科学研究 AMT企业资源管理研究院
领导才能和管理能力是明显不同的能力,但是人们常常混淆它们。管理者的职能是维持已建立良好的机构和流程;相对地,领导的职能则是对机构及流程进行改革。基于“下令及核查”的传统管理能力肯定无法辩明企业前进的方向,而在知识型企业中,被赋予新内容的领导才能就可以做到这点。不是所有的真正意义上的领导者在企业管理阶层都有他们的位置。这在知识型企业中尤其明显,企业决策人和“知识领导”常常是不同的人,虽然这二者在传统企业阶层中的地位很可能有很大差别,但是人们对这两种类型领导的要求却是一样的。这很重要的,尤其在想培养IT领导时。因为IT领导很可能要一身兼二职,并且他们常常在自己的IT机构中安排好了知识领导。在2004年里,许多公司在市场上都有了引人注目的进步。因此,这些公司的IT领导小组不得不对目标的定位进行调整,即从重视成本转向强调收入增长和发展。这需要CIO带领IT领导小组,改变在以前相对重视成本的时期中形成的“下令及核查”的管理方式,真正加入企业的“领导”队伍中来。
从重视成本到强调发展的转变
以前,人们关注最多的是成本,如今这种关注已经有所降温,业务收益的回升使得公司发展和创新再次成为了焦点。与业务部门相比,面对这种转变,IT机构的反应普遍偏慢。因为曾经关注成本虽然能很好地促进业务,但却削弱了IT领导小组的领导力,并且助长了筒仓行为、竞争议程,甚至导致IT机构缺乏创新思路和关键对话。从IT管理小组当前所具备的领导才能来看,它们无法很好地处理改革、发展和创新这些任务带来的挑战;对于变化,这些IT管理小组通常显得缺乏动力,毫无激情,甚至茫然不知所措。由此带来的现实是,许多公司尽管制定了渐进型业务议程,它们的IT战略计划却过度保守,刻意躲避风险,时常优柔寡断,甚至在某些情况下显得底气不足。这么做,实际上是由于没有一个明确的远景目标导致了对未来担心,因此只好消极地放慢脚步,避免变化——IT领导小组必须在业务的发展方向上目光长远,这要求有大刀阔斧的领导才能。
通过业务信誉提升IT领导力
领导才能与管理能力截然不同。后者主要表现在组织、编制计划、管理、绩效及确保持续改进方面的能力。领导才能主要表现为把握前进大方向的能力;把握的具体方面涉及了愿景、战略、灵感、动机、价值以及文化。在过去几年里,企业的成本主要被耗费在管理上,因而在开发领导才能上并没有投入多少资金。然而,现在对许多企业来说,关注重心从成本转向了发展,在这些企业里,IT管理小组必须培养领导才能——就是为了在接下来的数年里,他们能更好地领导IT机构并积极引领企业朝着新的方向前进。此后的一段时期非常关键:IT领导小组必须把握这段时间取得大家的信任,向大家证实它在公司的领导地位是当之无愧的。
很明显,在企业中建立信誉,最好的办法就是支持业务增长。但经常的情况是,在业务领导的观念中,还不太习惯把IT视作业务增长的直接贡献因素,或者是能承担责任的合作伙伴,甚至把IT看作是一种要素投入。业务领导经常性的怀疑态度,有时会使公司怀疑企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)以及供应链管理(SCM)所能实现的价值,这导致公司在看到切实的成效之前不愿意投资。将此与这两年IT领导想维持来之不易的管理秩序作比较,直接业务责任的重要性就不言而喻了。在没有更多的IT投资前提下(仅仅有业务投资),IT领导若想起到领先作用,他就要在参与增长提案当中负更多的直接业务责任。对于IT领导来说,他们所面临的重大挑战并不只是IT投资吃紧——他们还急需建立起业务信誉。实际上,商业议程的增长客观上加重了IT机构所承担的业务责任,当成本削减乃大势所趋时(总是如此,不论何时,“成本”也不会被完全放弃),IT领导需要展示更高的责任感去支持业务增长。
为此,IT领导必须把眼光从IT圈子里放开,进而去考虑如何缩短产品开发及市场推广的时间,制定更好的战略和运营决策,给不断增长的生产力提供支持,并改善对消费者的服务。这绝非易事,但是当IT领导的决策确实能够实现业务增长目标时,他们获得的信任却有利于IT机构在决定业务发展方向上获得更多权力——同时,他们提升了自身的领导能力。这种能力的核心是:识别外部不连续性;明确目标及愿景;传达动力、给予引导及赋予灵感以获取成功。当企业越来越依赖于改革,与此同时,企业也不得不抑制和削减成本,培养领导能力的最终成果就不再是传统的管理能力,而是识别企业发展方向的引导能力。领导者必须通过重视目标、信任感及关系来创建愿景并制定领导能力需达到的目标,以此处理好成本削减和创新之间的关系。
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