信息化需求再认识

上联“没完没了信息化”；下联“不见不散项目组”；横批“一声叹息”。透露出百般的无奈、抵触和厌烦。是企业领导对信息化不够重视吗？是企业没有信息化需求吗？是企业信息化系统不够“昂贵”和出色吗？都不是！究其缘由，你的员工缺少自发需求，信息化怎能不叹息？

“善战之人，求之于势”。改变人们的行为要从人们的感受开始，信息化就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个企业的运作方式。信息化要从员工的人性、情感及心理需求——即员工的“心”去找到答案，并非以企业的战略、结构、文化或系统为起点。找到“心”则可势如破竹、顺势有为。这也就是说要求使用者主动提出信息化的需求。

战略需求：从“推式”到“拉式”

“现在必须全力扩张我们的渠道体系，要在国内建立若干配送中心，实现按照订单来生产，加快应收款的管理，避免产生不必要的呆账与坏帐……”

“我们的竞争对手已经启动了制造管理、配送管理系统，我们不能够落在他们后面，必须要快速地赶上去，你们要着手准备启动我们的信息化建设。”

“你们信息中心必须拿出一个方案，让我们的信息化建设尽快开展。”

这是企业的信息化主管经常碰到的情况，业务部门总是有数不尽的需求，他们总希望IT能够多快好省地为他们的需求服务。IT部门有求必应，结果就是信息孤岛无处不在，最终你的业务部门和IT部门都有怨言。

这是因为，你的信息化需求通常对以下三个方面的外部驱动力反应比较快：一是来自于政府推动企业的信息化建设；二是来自于市场的压力；三是竞争对手信息化的压力。而对于来自企业自身战略的需要，很多信息主管总感觉无从下手。正如卡普兰中国之行中所说，“中国企业从来就不缺乏组织、实施的传统，但是自从引进市场经济的企业愿景和战略目标之后，战略实施就显得捉襟见肘起来。”企业信息化过程中也有同样的战略实施问题，否则信息化建设也就不会这么被动了。但是，IT战略为什么总是那么难与企业战略互动呢？其根源是企业及其员工对信息化真正需求的认知出了问题，这也是造成信息孤岛的重要原因。

据META Group的统计，一家典型的大型企业平均拥有49个应用系统。事实上信息孤岛不仅是数据矛盾和应用的不交互，而是管理的条条框框的深层原因。企业的职能部门分管了企业的各项业务，无意中也分隔了企业内的原本应该统一的信息数据；因为管理信息化需求的不同提交者关心的重点缺乏全局观，企业统一的业务流也未能反应到全部的信息系统上。信息孤岛也是企业“管理孤岛”的映射。员工“心理孤岛”造成“管理孤岛”，“管理孤岛”造成“需求孤岛”，“需求孤岛”造成“信息孤岛”，最终导致信息化项目不能达到预期效果。

在信息化逐渐成为企业“变革”代名词的今天,企业有必要将战略需求和信息化需求紧密联系起来，从战略的高度正确看待五个“不是”与“是”的关系：企业信息化不是一个阶段性项目，而是一个系统性的战略工程；不是仅仅解决当前企业管理中的问题，而是从战略的高度进行规划以适应企业业务的不断变化；不是专注于单个技术和项目本身，而是更多与企业各个层面各个部门人员的沟通；不是追求技术上的挑战，而是如何把IT与企业业务实现完美结合；企业信息化目的不是搞“军备竞赛”和搞“形象工程”，而是利用IT解决企业管理中面临的现实问题，提高企业的管理效率和竞争能力。

流程需求：从“要我信息化”到“我要信息化”

你应当了解信息化不是简单的“手工＋电脑”，而是一个系统化的“管理＋IT”，是一种管理模式的变革。你的企业在信息化过程中，总会引发企业业务流程调整，然而通常只是业务流程的调整，而不是真正的业务流程再造。很多企业不想去流程再造，或者说不知道如何流程再造，而是为了让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样信息化的结果充其量只是减少了操作过程的错误、减少了报表统计的工作量，无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，不是真正的信息化。

企业信息化是以信息技术为工具提高企业管理水平和运转水平的好时机。如果没有进行业务流程的变革，就会错过这个时机。但前提是已经了解业务流程，才能谈得上流程的优化、简化和E化。信息化需要通过对业务知识的了解，结合企业自身特点明确真正的需求，从而引入合适的信息技术，实现IT与管理的结合，实现信息化从业务流程再造到管理模式再造的转变。

从业务流程再造到管理模式再造的企业信息化，是企业信息化需要强调的问题。从单个的企业来说，业务流程再造是告诉人们要怎么样做，而管理模式再造却是告诉人们为什么要这样做，两者的效果也是决然不同的：再造后的业务流程大多数是达到“要我做什么”的效果，这种行为是被动的，而再造后的管理模式却达到“我要做什么”的效果，这种认识是主动的，从被动到主动的转变，所得到的行为效果也就会有天壤之别。管理模式再造是企业信息化追求的最高境界，也是信息化从“心”开始的出发点和归宿：在落后的管理模式下实施信息化，只能是原有业务在信息系统的电子化而已，不能通过信息系统实现管理水平质的提升。

目前宝钢信息化就实现了管理模式的转变。正如宝钢股份有限公司企业系统创新部部长王少杰所说：“2000年是宝钢信息化建设的分水岭，2000年之前信息化的重心在满足市场及客户需求的同时，更多的是关注企业内部的运行效率，而2000年之后实施的企业系统创新工程，则在优化内部管理的同时，更多的是关注企业系统如何有效地适应外部的变化。宝钢特有的‘集中一贯’的内涵也得到了进一步的延伸和升华。‘集中’，由管理功能或职能的集中，演化为强调信息和知识的集中和共享；‘一贯’，由企业内部的一贯，延伸到从用户需求为始到满足用户需求为止的产销供应链管理的一贯、从上游供应商管理为始到下游用户管理为止的全程供应链管理的一贯。”宝钢信息化完成了从“要我信息化”向“我要信息化”的“心”转变，掌握了信息化的主动权，并成立了专门的企业系统创新部，而原有的信息部门独立成立了宝信软件股份有限公司。

绩效需求：从“恐惧”到“成长”

“得民心者得天下”。就好比“打土豪，分田地”，信息化就是要在企业内部“打倒信息土豪”，让企业的每个员工都能够“获得利益”——这是企业信息化的源动力所在。在企业中，一般员工也好，企业管理人员也好，“能不能分到田地”是他们决定“参不参加打土豪”的重要因素之一。在清楚员工需要什么样的“田地”后，通过企业信息化绩效管理让企业员工充分认识到“打土豪”成功之后能够分到什么样的“田地”，能够分到多少“田地”——这是企业信息化中绩效管理的核心。

企业在绩效管理中会遇到很多问题，从老总到一般员工都知道这些问题需要解决。但是在企业希望通过信息化来解决这些问题的过程中，却会遇到这样、那样的阻力。这些阻力究竟来源于哪里？要了解这个问题，必须考虑基层员工和中高层管理者对信息化的心态。一般而言，基层员工对信息化变革的心态主要是“三个恐惧”：失业的恐惧、学习新东西的恐惧、改变原有工作习惯的恐惧。而中高层员工对信息化的心态也是矛盾的：他们既希望保持传统的习惯与工作方式、权利的荣誉感，也希望信息化能更有利于管理下级，但又不愿意使自己的工作情况暴露在大众面前等等。在这种前提下进行的信息化需求分析得到的结果也必然会是被动的、不客观的。因为很多员工认识到：在现有的绩效管理体系下去参加“信息化”无疑是给自己的脖子上套了根绳索。

信息化过程中这种“不会轻易改变的因素”就是“企业之心”，因此，要想取得信息化的成功就必须关注企业员工对信息化的认识和需求，从“心”开始重新建立绩效管理体系，挖掘企业中广大员工的力量实施信息化。

通过绩效管理体系的更新，并辅以一些培训，让员工掌握好自己手中的“镰刀和斧头”，才能摆脱困境。通过强化培训和绩效考核，让员工从内心认识到企业发展对信息化的需求，自身发展对信息化的需要，只有这样才能够避免员工和部门领导的抵抗。

你真的了解自己的需求吗？

场景一：在某公司的会议室里正在进行着企业IT选型工作，供应商根据以往的方法，介绍公司、介绍企业解决方案、介绍实施团队、介绍实施方法等；顾问介绍的慷慨激昂、口若悬河，供应商介绍结束后站在那里等着下面企业人员的提问，但是下面的听众没有任何声响和反应，不知道是没有听懂还是已经全懂了。换句话说：是产品太符合企业要求了，已经没有什么可问的了。其实真正的原因就是：企业的管理人员根本就不知道该问什么问题。

场景二：会议室里讨论争辩得很热闹，像辩论会一般。这里正在进行着一场企业与供应商面对面的“较量”。各部门的管理人员正在把问题连珠炮似的一个个的抛给供应商，顾问都有些招架不住了…… 这也是在企业内部的一次选型会议。由于前期在某咨询公司的帮助下，在企业内部进行了全面的需求分析工作，使管理人员非常清楚自己的需求和对未来系统的要求，他们可以结合自己的需求和业务要求提出很多问题，以期得到更符合企业需要的产品。

为什么奔着同样的目标，而两个场景会产生如此大的不同，答案是显而易见的，这取决于企业是否认识到了信息化需求分析的重要性。需求分析之所以重要是因为它不仅是一个了解企业、熟悉企业的过程，更重要的是它对企业信息化建设起着决定性的作用。

需求分析有“法”可依

导致企业信息化过程中出现如此之多的问题，都是“没有做好需求分析”惹的祸。企业在上信息化之前要如何做好需求分析工作呢？需求分析工作做到什么程度才好呢？需求分析工作由谁来做才能时需求分析更深入、更切合企业的实际、对未来系统更有指导意义呢？

为了能够使企业进行信息化建设过程中做好信息化前的需求分析工作，对企业要有一个全面的了解。需求分析应遵循以下三大原则：

原则一：需求分析要全面考虑 在企业管理的过程中，你也许发现这样一个规律：出现的问题通常都集中在某一个点上，要么是采购方面的问题，要么是销售管理的问题。因此很多企业进行信息化建设时就会出现“头疼医头，脚疼医脚”，使很多企业的信息化建设不能脚踏实地的落实下去。因此在需求分析阶段首先要从企业全局出发，从企业战略、发展目标、运作方式、行业特点、生产类型等宏观再深入到企业管理的每一个关键流程和关键业务的微观。真正做到“知彼”，才能使企业的信息化建设工作完全建立在企业发展和管理的基础上。

原则二：需求分析要全员参与 不可否认的是，信息化工作绝对不仅仅是IT部门的事，它与企业的方方面面有着紧密的联系，所以需求分析必须要以企业的管理人员、业务人员、生产一线人员为主。要在他们中间进行各方面的调研了解，以掌握企业管理的第一手资料。脱离了他们的调研访谈最终给出的分析报告一定是不可行的。

原则三：需求分析从关键流程入手 通过现象看本质，要想了解企业的真正的“痛”，要从了解企业的关键业务流程和主要业务工作开始。通过自小而上的调研访谈，再通过自上而下的分析，通过对企业关键点、关键业务流程、关键业务处理的分析和了解，以便能快速的熟悉企业的业务。

如何才能在短时间内能够迅速的了解和掌握企业这么多的信息呢？如何才能使我们做的每一项工作都能使企业的信息化建设不走或少走弯路呢？我们不能摸着石头过河，而是要在一套科学、有计划、有意义的方法指导下做好每一项工作。