没有硝烟的战役

朱继民在中国钢铁行业有着“扭亏大王”的称号，他的经营故事颇具传奇色彩。1997年，朱继民就任水城钢铁（集团）有限责任公司董事长、总经理，在水城钢铁集团的几年中，使一个被同行业认为是“死定了”的亏损企业起死回生。

1999年，当朱继民到首钢集团走马上任时，他面临的首钢除了浑身的大企业病外几乎一无所有。

计划经济惹的祸

当朱继民来到首钢集团上任时，首钢已经走过整整80个春秋了。这时的首钢由于长期受计划经济体制的束缚，再加之在全国率先实行承包制的政治影响在实践中推向了极至。因此比起其他的国有企业，首钢在走向接受市场观念的时间上要晚了一段时期。这些问题在近几年中仍没有得到很好的解决。例如：首钢的学校、医院、庞大的后勤体系、庞大的建设队伍、庞大的机械制造队伍、庞大的外阜厂、庞大的职工队伍等。所有部门想自成体系，这是根本违反经济发展的客观规律的；战略发展不清楚造成集团资源浪费；进行现代企业制度的建设中由于没有明确的战略想法，只是在形式上进行法人治理结构的建设，使得吃钢铁大锅饭的现象更加严重。

虽然首钢近些年在内部管理方面做了一些探索、实践，但无可回避的是目前首钢内部管理存在很大问题，一直是靠领导经验和权威在维系内部管理的运作。例如，独立的分子公司和二级厂矿财务信息失真，没有有效的监控机制，产生了一些呆帐、死帐、烂账，总公司承担巨大还贷风险和压力。由于分散的管理体制使得各个生产单位的信息不透明，总公司缺乏有效的专业管理体系来制约和支持。设备管理流于形式，帐外固资普遍存在，检修项目无法核实，导致设备状态不能及时准确统计、分析真实原因。

在多年的局部优化的调整后，首钢却得到了整体竞争力衰退的后果。直接导致各分子公司、各二级单位形成诸多利益团体，严重影响资源的整体优化。“总之是，钢铁业的竞争力被不断蚕食，非钢产业竞争力没有真正形成。”

承认横向一体化失败

一面是市场中充满着的五光十色的诱惑，在发展中充满着选择的机遇；一面是经营管理中充斥的陷阱，在决策中面临难以取舍的判断。横向一体化——企业家要十分慎重地选择。

在相当长的时间内，首钢进行过大规模的横向一体化的发展，最高峰就是2000年所谓的非钢产值超过钢铁业。但是从总体来看，通过把真实的数字统计出来，把真实的资产市场变现值评估出来后，首钢也不得不承认了横向一体化的失败。“如何认真总结经验教训，面对现实情况，结合核心产业的发展进行新的定位是首钢非钢产业所必须面对的。”

朱继民清楚地看到，如今的首钢面对的是已经形成的庞大的非钢产业现状，在确定了核心产业的发展战略以后，实际上首钢已经不具备在非钢产业继续大规模投入的资源条件。“如果不能在首钢的核心产业发展中找到定位，那么只有收缩一途。因此结合核心产业的发展对于非钢产业进行新的定位是不可避免的，要统一的思想就在这方面，再画饼充饥是不可能的。现在关键是要统一思想从总公司明确目标，由上到下进行定位和制定规划。否则卖瓜的哪有不说瓜甜的，各子公司拿出的规划很难从总公司的立场出发。”如今的首钢必须以集团资源集成的出发点来发展首钢的核心产业，结合的好发展起来了是好事，结合不好发展不起来就只有淘汰。

如今的首钢的钢铁核心产业面临着地域转移和产品调整，这就提供了一个很大的经济容量，同时又提供了一个新基地、新体制的建设机遇。如果利用好就是首钢非钢产业改制调整、整合的宝贵机遇；如不能够果断处置，庞大的非钢产业和在非钢产业中就业的人群在发生重大调整时就会给北京带来极大的麻烦。

首钢还姓钢

2002年，作为首钢总公司董事长的朱继民提出“首钢还姓钢”的口号，带领首钢进行了大刀阔斧的改革。

面向新世纪，首钢发展的核心就是进行经营战略的调整。一方面要用先进技术和高新技术改造传统产业，实现产业升级；另一方面必须积极发展新兴产业和高技术产业，培养新的经济增长点。

围绕首钢新目标，首钢“十五”期间的三大发展战略是：

一是用高新技术改造钢铁业，基本实现工艺升级、产品换代。通过采用国内外先进的生产技术，提高生产系统与信息系统的装备水平，实现工艺、升级产品换代，优化工艺结构；根据市场需要，提高产品质量，增加产品品种，逐渐形成铁、钢、材配套的高水平生产线；加大产品结构调整力度，开发高技术、高强度、高附加值产品，提高产品技术含量，进一步扩大市场份额。

二是大力发展高新技术产业、房地产业、服务业、形成首钢新的产业支柱。加快高新技术产业的发展，以软件开发、芯片工艺设计和芯片制造为代表，面向国际国内两个市场，发挥现有优势，扩大生产规模，形成软件—设计—芯片的微电子生产链。

三是积极发展首钢的海外事业，为首钢集团的战略性结构调整提供资金支持和配合。加强首钢结构调整和技术改造，到2005年，首钢的海外营业额要达到100亿元。占集团销售收入的20%。

制订完集团五年发展战略后，首钢便着手在内部管理方面进行全面的整顿。此时摆在首钢面前的有两条路：一条是以我为主，采取传统手段方法进行整顿；一条是以引进为主，采取信息化手段方法进行整顿。“基于首钢决策者和管理团队管理变革的决心，基于首钢历史沉淀下来的执行文化，基于战略回旋余地的时间因素的迫切，首钢采取信息化的方式，走整顿变革管理之路应是必然的选择。” 然而话音未落，就有不和谐的声音冒出来，认为首钢目前不应该搞信息化，声称“应该先花三年搞内部整顿。”反对者还以河北石家庄钢铁集团和韩国浦项为例，认为他们就是在管理工作基本到位的情况下实施的信息化，效果都很不错。

首钢集团总经理助理强伟认为，这种观点未必完全错误，“但那叫锦上添花，时间已经不容许首钢再等下去了，再过三年五年，所有的机会都错过了。” 强伟斩钉截铁地说。庆幸的是，首钢集团董事长朱继民与总经理王青海也早已下定了决心。

三重标准定选型

在选型之初，首钢便面临第一重的选择：是选用标准化的套装软件还是进行大规模定制开发。为此，首钢集团主要领导带队参观考察了韩国浦项、德国蒂森克虏伯、美钢联、我国台湾省“中钢”以及国内上马ERP的其他钢铁企业，对钢铁企业的信息化方式进行充分的了解和比较。“通过大量的国内外调研，考虑首钢需求的特点，在首钢的信息化基础薄弱和IT实施队伍不够强大的情况下实施ERP，选择具有先进管理成果的集成性、配置灵活并且与钢铁企业适用性的套件软件比较适合。”强伟补充道：“我们就是希望能在最短的时间内，用最少的花费，并且在不带给企业太大冲击的前提下，成功完成ERP系统的实施。”

2003年3月19日，首钢公开招标，欲投资1.7亿元进行企业信息化建设，在业内堪称一大壮举。这一覆盖首钢钢铁主流程3个独立法人公司、10个生产厂矿、涉及多个业务部门共325个流程的信息系统，涵盖了首钢当时急需的部分管理思想、管理模式和管理流程。“信息化为首钢提供了一个历史机遇。”

第二与第三重的选择就是选软件提供商与咨询服务商，为了在选择软件时把好质量关，首钢聘请了五位国内著名的企业信息化专家参与选型。在首钢的项目中，由于实施范围大，规格高，因此数家软件厂商与咨询公司联合起来进行投标。经过几轮筛选，最后入围的是汉普公司与美国ORACLE公司、韩国浦项数据公司组成的团队，以及德国的汉思公司（2004年3月被惠普公司收购）与SAP公司组成的另一方。

首钢则由总公司领导带队全程参加了双方四次的讲标活动，销售、生产、质量、供应、设备、财务、人力资源、基础、IT九个专业组及信息化办公室70多名有关单位领导及专业人员分专业、分阶段的参加了会议讲标和评标，同时聘请了专家组听取讲标。

经过慎重地讨论和分析，首钢给予双方的评价不一。针对第一个组合，汉普在钢铁业实施方面有衡阳钢管、湘潭钢铁、承德钢铁等中小型钢铁企业的实施经历。“本地化”是其优势，大型钢铁企业实施经验和能力的缺乏是其劣势。ORACLE公司最初是以数据库为主要产品，近几年进入管理软件领域，IT工具手段是其优势，管理功能思想在软件中的体现是其劣势。浦项数据公司主要是在浦项钢铁公司信息化项目中锻炼出来的，对钢铁流程特点的熟悉和强大的IT应用集成能力是其优势；浦项模式的束缚是其劣势。但三家联合后以汉普牵头协调的问题十分突出，因为汉普和浦项是在竞标首钢项目中临时组合的，故两个公司技术路线和系统特点的结合成为关键问题。

针对第二个组合，SAP公司是德国一家具有30多年历史的专业管理软件公司，在钢铁企业方面具有丰富经验，并体现在软件的功能中。软件体现的管理思想丰富、功能强、集成性好是其优势；IT技术方面与ORACLE比具有相对劣势。汉思公司是德国蒂森克虏伯集团下属的IT部门发展而来，其IT能力及对钢铁行业的熟悉是其优势。而且SAP与汉思公司的配合十分默契，在国内外很多项目都有合作。缺点是汉思在中国的顾问综合能力不高，需要德国汉思的支持。

九个专业组从满足各自专业管理需求角度，对两个投标组合进行评价，其中生产、质量、设备、基础四个组对SAP投标组合评价较高，财务、供应、人事三个组对ORACLE投标组合评价较高，销售、IT两个组认为两个投标组合都能基本满足首钢要求。同时，专家组五位专家中有三位认为SAP组合占优。“通过对招投标情况综合分析，包括首钢管理信息化项目的特点和需求分析、投标双方所构建的技术路线分析、双方优劣势及风险分析、双方报价分析等，我们认为选择SAP与汉思的投标组合，能够较好地满足首钢现在和未来信息化建设的需求，投资风险相对较小。”仅仅是2003年7月，此时已担任首钢信息化总指挥的强伟已经隐约闻出了成功的味道。

首钢ERP项目具体实施分四步走：

◆ 2003年～2004年在首钢的钢铁主流程涉及的三个法人公司的范围内完成ERP一期工程。主要内容有实施产品销售、原材料供应、生产计划、质量管理模块，部分实施财务模块，主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成，基本完成以财务为核心的主要业务集成的ERP系统构建。同时培养首钢的信息化骨干团队。

◆ 2004年～2005年完成ERP二期工程，主要内容是实施深化和完善财务、设备、人事、项目等模块，主要目的是基本完善ERP的平台，同时完成首钢在河北新基地的ERP建设。

◆2005年～2006年实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。

◆ 2007年完成全集团信息化平台的建设，在ERP的基础上把首钢的信息化建设推向更高阶段。

坚持“集中一贯制”

“集中好发展，分散好吃饭”是民间对两种管理体制的最佳描述。在前汉思咨询公司首钢项目总顾问陈广乾看来，首钢项目的BPR（业务流程重组）是业内同类项目中“动静”最大的，另一角度也反映了首钢领导一心打破大锅饭的决心。

项目开始的头两个多月，惠普（汉思）设计了1500多份调查问卷，进行了大范围的调查访问。“可以说是首钢历史上空前的，最深刻的，最广泛的一场实际调查。从调查范围的广泛性，涉及内容的深刻性，对问题分析的针对性，与先进理念的对比性来看，可以说是个无价之宝。过去我们从来不敢设想，花这么大的精力和代价，找出企业存在的根本问题，针对存在的问题实施变革。这次借助ERP的实施做到了，过去我们开了多少次会议，做了多少次定性、定量描述，都难以做出我们企业与市场经济、现代经济不相适应的诊断。”王青海总经理感慨道。

通过此次调查，首钢确定了将“一业三地”作为集团发展战略规划的重要组成部分之一，并确定了钢铁核心产业集中一贯制的核心思想。

首钢ERP项目所涉及的三地包括：北京石景山、迁安和阜宁。目前，石景山区ERP项目一期工程已成功完成，下面虽然相继面对着二期、三期工程，但同时还涉及到ERP系统在迁安和阜宁地区的实施。

在实施策略上，“一业三地”这种多地点实施问题必须特别关注，这其中需要考虑两个因素：（1）迁安、阜宁地区的流程和产品协调的程度；（2）对信息系统安装和使用的中央集权控制的需要程度。北京石景山区率先实施ERP一个原因是首钢的主业在此，另一个原因是在此地区实施ERP具有较高成功的可能性。从实际结果来看也验证了这一点。而且，在石景山区实施过程中积累了丰富的经验，如果整个ERP项目以一种阶段性的方式实施，那么在石景山区所得到的经验和教训能够使得迁安、阜宁地区的实施变得更加顺利。

从北京市石景山区项目实施的成功经验来看，对钢铁主流程的“集中一贯制”是实施ERP项目的根本原则，也是首钢实施ERP项目的一项特色。因此，在迁安、阜宁地区实施ERP时，也必定高举“集中一贯制”大旗。所谓集中一贯制，是指集权型中程度较高的一种形式。公司总部高度集权，不仅战略决策是集权的，而且管理决策和作业决策也是集权的。这样高度的集权，是建立在简化基层管理工作和加强对基层的服务这一基础上的。基层作为单纯的生产单位，其投入（包括计划而后各种标准以及人财物供应的功能）和产出（包括市场营销、产品发运等）都集中到公司总部统一管理，基层只负责生产作业管理，公司总部各职能部门要按照生产厂的需要，从各方面为他们提供良好的服务；基层享有单纯的，然而又是充分落实的作业决策权。由于基层进行生产所必须的各种条件，公司均已提供，所以，基层可以一心一意地抓好生产。集中一贯制适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。实践证明，集中一贯制是大中型钢铁企业内部管理的适宜形式。“如宝钢在刚建厂时就引进新日铁的集中一贯制管理模式，使他们少走了许多弯路。”强伟不由感慨道。

实际上，在首钢“一业三地”的信息化构想中，除了最重要的坚持“集中一贯制”原则外，与此相关的还有很多特别值得关注的问题，如首钢文化的移植和创新、信息系统的配置与集成、管理和体制的关系与协调、战略的长远期规划等等。而解决这些问题的重要武器就是“集中一贯制”这面大旗，只有深入贯彻“集中一贯制”，才能保证“一业三地”信息化建设的顺利与成功。

继续优化管理

11月10日，首钢正式召开ERP一期上线成功发布会，强伟在会上总结到，在11个多月的建设中，首钢共培训最终用户2152人，总授课学时62100万学时。覆盖了钢铁主业的全部，ERP并发用户360多个、形成交易数据200.7万笔、其中物料凭证40万笔、财务凭证90万笔、销售订单2万笔、发货单5万笔、装车记录20万笔、发票2万笔、采购订单1万笔、生产订单4000笔、生产订单确认3000笔、批次数据40万笔。据悉，一期工程总投资也近3000万元。

强伟认为上线成功的基本条件包括：首先，涉及首钢产、供、销、质量检查、财务、计量、备件专业的三百多个业务流程基本打通，一个针对首钢主业务的全面的、集成的、动态的、实时的信息平台已经在首钢正式建立起来。其次，数据体系已经磨合出来了。哪个岗位该录入什么，什么时间录入在业务实践中都明确了，数据体系架构基本形成。最后，关键用户从使用角度已经能够驾驭系统，能够发现问题，研究方案，进行相应的使用、操作、分析。同时他也承认，由于项目从计划到上线只用了11个月的时间，难免有疏漏的地方，这些问题都在随后的运行中暴露出来，如同王青海总经理所说“扫帚不到，灰尘照例不会自己跑掉”，所以首钢制订了8项原则、21个专题，在全面地组织信息平台之上进行管理优化工作。

企业背景

首钢集团是从事钢铁冶炼、采矿、机械、电子、建筑、房地产、服务业、海外贸易等多种行业，跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2000年首钢集团的销售收入480亿元，资产总额达626亿元。

首钢集团总公司是全国最大的全自动化轧制的线材生产基地，拥有6条高速线材生产线，线材生产能力300万吨/年以上，产品精度高，成份均匀，性能稳定，表面质量优良。目前钢铁生产主体设备已实现自动控制，主要产品为小型材、中型材、线材、中厚板。产品行销全国31个省、市、自治区，并出口到东南亚、日本、韩国、美国以及我国香港、台湾等国家和地区。

SAP公司钢铁行业总监柴亮由衷感慨：在国内400万吨以上级别的钢厂中，首钢是惟一一家实现物流与资金流的集成，并实时看到财务数据变化的企业。