发现你的核心优势

如何获得所需信息

根本的困难在于如何利用IT系统配合公司最急迫的工作，而问题是公司并不清楚什么是最急迫的工作。你可以询问任何一个咨询师：当他们与公司高管人员单独面谈并询问每个人何为公司的整体战略时，咨询师可以得到很多有思路的答案。但不幸的是，这些回答很少能统一。事实是大多数公司并没有一个公司的整体战略，因此实际上我们在要求IT配合一些不存在的东西，所以当最终结果并不理想时就没有什么可惊讶的了。

显然，从根本上解决此问题的办法是将公司的战略统一起来，但这并不是IT部门所能做到的。IT部门应做的是将公司的战略划分出优先级，先配合最重要的，再配合次重要的，依此类推。IT资源并不足以支持所有的战略，所以应该优先满足最重要的。当然，如果是为一家具有统一战略的公司工作，到这一步就可以了。但如果并非如此，那下一步该如何呢？

首先应该与营运部门的高管认真讨论以下问题：哪些公司是最强劲的竞争对手？列举2到3个，并针对每个对手回答以下问题：他们的优势在哪方面？我们是否想要赶超他们的优势？我们是否在哪方面具有他们难以超越的优势？我们是否允许投入大量资源到以上行动中？

其次，在找到这些问题的答案后，了解高管的观点，如：如今企业最主要的独特竞争优势；未来最可能被追赶上或扩大的优势；能在未来获得最大竞争优势的商业创新活动。

这些就够了。在得到所需信息后，感谢高管所付出的时间，并告诉他们你会考虑IT在实现这些战略中的应用，并会制定出最大化利用IT资源的方案。回到办公室后，召集你最优秀最聪明的同事来完成一项“核心/非核心分析”工作。

确认核心功能

只有当某项工作能为公司确立独特的竞争优势时，这项工作才可以被称作核心，而其他所有工作都可以被定义为非核心工作。例如，对西南航空公司来说，低成本运营就是核心，而优质的客户服务就是非核心。相反，对于联合航空公司，优质的客户服务是核心，低成本运营是非核心；送餐服务在Domino’s Pizza是核心，而在Pizza Hut就是非核心；安全性能在沃尔沃是核心，而在福特就是非核心。

许多非核心工作也非常重要，因此还要建立另外一个分类：重要任务。重要任务可以是核心也可以是非核心，其关键特征在于，如果该项工作没有做好，就会造成严重的负面影响。例如，保证顾客行李安全对于航空公司是非常重要的，但不是核心。同样，安全性能对于汽车制造业也是重要的，尽管混合燃料以节约能源是福特公司的核心，但汽车安全性能出现问题所造成的后果是非常严重的。

以此推论，最需要支持的是那些既核心又重要的工作。还有些细微的地方可能被忽略，通常，尽量降低重要任务的风险与提高独特竞争优势会发生冲突。假设，如果在圣诞节前发货只能出一批外观不太好的iPod，但要等外观较好的，就可能会错过圣诞假期的销售，此时应该如何去做？最重要的判断依据是独特性，也就是说，如果外观是核心的（在苹果公司确实是），那么无论存在什么样的风险都不可以让步。这样做的理由很简单：假如企业失去其独特的竞争优势，那么整个公司就会面临倒闭的危险。

但仍要尽量降低重要任务未完成可能带来的风险，只不过必须首先确认该项工作不会影响核心工作流程。IT可以帮助企业创建新的核心工作，但在开始阶段，它们的战略重要性并不一定会被意识到。

根据分析进行资源分配

创造新的核心一般被视为试点项目。通常情况下，公司酝酿发展新的业务，但并不计划在市场上大范围推广，也就不会在短期内期待太多的回报，这也就是为什么这些工作不重要的原因。但这些工作在战略上是非常重要的，尤其在能缩短新产品或服务面世时间的时候。而IT系统则可在此发挥很大的作用：无论是通过整合通信系统，建立提高合作效率的渠道，优化客户反馈机制以缩短周期，或提供能迅速建立样板的连锁管理模式。

但如果IT资源是以盈利多少作为分配标准的，那么创新核心工作就会被忽视，公司也就会由于决策失误而在市场中浪费宝贵的时间。由此也可看出为什么公司应根据核心/非核心分析分配资源。

相反，将IT资源用于非核心重要工作会得到大家的理解。如果确立独特的竞争优势并不是重要目标，那么将工作标准化会是很好的选择。IT系统是建立标准化的最佳工具。此外，在流程标准化后，资源可以通过自动化或外包的方式节约出来，并被使用到核心工作中。

关键是将非核心重要工作分辨出来，而且要知道提高这些工作的成果并不能带来任何收益。因此，由于这些工作并非战略性，则其非标准化的要求不需要也不应该作为优先工作。例如，IT系统使用者通常认为既然系统的建立占用了他们部门的预算，那么他们就有权利得到想要的。但那并不是他们部门的钱，而是公司的钱，他们有责任用这些钱为公司赚取利润。将非核心重要工作流程标准化更有战略意义，因为这可以将资源节约出来，并应用到具有独特竞争优势方面。

最后，还有一些工作既不是核心又不重要，例如设备管理、培训研讨以及办公用品采购等等。对于这些工作，明智而有效的做法是外包出去，而IT可以做出的最大贡献就是制定服务管理的流程。也就是说，在这些工作外包出去以前，IT部门应确立工作成果标准，并建立衡量方式甚至内部试点。这样，在这些工作外包出去后，公司就可以很少费心，但有效地保证外包公司的工作质量。

结束语

以上分析的目标是将资源由非核心向核心转移，以便进行下一步的创新。这样不仅能增加利润，而且减少了变革的阻力，因为那些资源将被利用到创新的阻挠者身上。这其中最大的困难是如何从那些重要任务工作中节约出资源，而关键是要获得主管一线工作的高管人员的支持，来将这些任务的流程标准化。如果IT系统能通过资源再分配而支持核心工作，这项工作就可以做到。拥有这些分析，就可以与商务高管共同探讨一个设计好的方案，其首要目的是加强企业独具的竞争力，然后是为下一代创新积累资源的同时，防范可能存在的风险。