直面国际竞争

到2006年底，中国金融市场将告别“保护期”，实现全面开放。在全球竞争和市场变革的压力下，国内银行如何才能构建自身的核心竞争优势？上海银行采取的措施或许值得借鉴，他们用了三年时间从国外引进“新一代核心业务系统”，经过一系列本土化改造之后于2006年5月22日正式上线运行。

或许这样的建设在许多国内银行看来有些“超前”，新系统中有许多银行增值业务并没有开展起来，但在上海银行负责人看来，正是由于这样的超前预测、主动支持，许多国内未曾涉及的银行业务都可以从新系统中逐步“挖掘”出来；同时，由于在整体架构和设计理念上与国际金融业保持一致，新系统也将让上海银行在运营基础上较之国外银行不落下风。

提前面对全球竞争

今天，对于每一家银行来说，信息技术的重要性都是不言而喻的——24小时运转的业务系统哪一刻能离开IT？但是，在利用IT技术提升核心竞争力的措施上，国内银行却太过于“按部就班”。许多银行的做法是“业务需要什么，IT就来解决什么”，基于国内一贯的银行业务流程来配置信息系统。或许在一定时间内这样的模式无可厚非，但如果考虑到银行业务从以账户为中心向以客户为中心的转变，考虑到我国加入WTO后与国际银行业的一体化竞争状况，这种旧的银行信息系统将很难帮助国内银行在竞争中取得优势。“事实上，我们未来的对手不仅仅是国内银行，更多地将面对国外银行的挑战。” 上海银行行长陈辛说，在当初进行信息化规划时，上海银行已经让自己提前“面对”全球竞争的局面。正因为如此，上海银行的IT系统建设也就不能是“要什么给什么”了，而是要找准自身与国外银行的差距，在IT技术的帮助下转变管理方式、业务流程。“这也就是我们今天的IT建设思路——在业务部门还未提出需求之前，主动思考未来发展的趋势，提前想到可能需要的业务支持，从而构建一个适应未来银行业竞争要求的IT系统。”

IT是工具更是基础

确立了IT建设目标之后，上海银行要做的是选择一个IT系统。是自己研发还是购买软件，是选国内软件还是从国外引进？上海银行很快找到了自身需要的目标——国外的银行核心业务系统。“以往，银行对IT技术存在一种误解，认为其只是一种辅助工具，于是找一些懂软件编程的人来自己开发，但由于缺乏经验大多失败了。实际上，IT是一种工具，同样也是银行运营的基础，在IT系统中需要沉淀很多管理思维和流程机制，需要保证业务目标顺利实现。” 上海银行总工程师蒋洪表示，为了迎合全球金融市场的发展潮流，需要转向“以客户为中心”的经营理念，需要更好地加强监管、控制风险，但这样的业务目标在国内企业提供的银行应用软件中很难体现，因此国外普遍使用的银行核心业务系统成为了必然选择。

经过多方甄选，上海银行最终确定了Temenos公司的T24核心业务系统。同时，由于构建新一代核心业务系统是一个关涉到银行业务架构、人事架构、管理架构等多方面调整的庞大系统工程，实施难度、复杂度和潜在风险非常大，因此必须选择一个技术服务水平高和责任感强的总集成商。2004年9月，上海银行与惠普公司签订了合作协议，由惠普全面负责该项目的实施。

系统构建随需而动

摒弃以往的系统，引入国外软件构建“新一代核心业务系统”，这在我国银行信息化史上还没有全面成功的先例。对于上海银行来说，这一过程同样是艰难的。惠普企业计算及专业服务集团金融行业专业服务部总经理曾鼎介绍说，建设中的主要困难来自三个方面：一是涉及一些业务流程的改变、管理机制的调整等还需要内部很多的沟通、协调工作；二是系统的本地化改造，一方面国外软件中有一些设置与我国银行管理要求不一致，在引进之后需要调整，另一方面国内银行业务中的一些习惯措施与国外不一致，同样需要调整，而固定设置的调整和习惯的改变均非易事；三是在系统建设过程中，常常有一些新的业务需求出现，这也要求系统的建设有足够的应变能力。

针对这些问题，上海银行与惠普公司成立了统一的实施团队，并投入了多名技术人员和业务骨干。在本地化改造过程中，由于引入了许多业务骨干，首先从对他们的培训着手，让他们逐渐改变一些认识和业务习惯，进而通过“模范作用”，由他们作为培训的讲师让更多的业务人员掌握新的业务流程。同时，新系统在建设过程中保持了高度的弹性。例如，2005年上海银行成为国内第一家被允许在异地开设分行的城市商业银行，这一变化就要求新系统首先在上海银行的宁波分行上线应用。对此，项目实施团队调整了建设方向，首先构建宁波分行的核心系统，并配合该分行全体职员的集中培训，最终在2006年初先于总行系统上线运行。

一次切换 六项变化

2006年5月22日，上海银行“新一代核心业务系统”中的对公和国际业务系统全面上线。与其他许多项目不同的是，此次上线并没有采用“某几个分行或网点先试运行，然后再推广”的模式，也没有采用“两套系统并行一段时间”的模式，直接一次切换，在上海银行210家营业网点中全面应用。蒋洪说，这是由于该系统从2005年底就开始了试运行，工作人员白天使用旧系统，下班后试用新系统，长时间的试运行让上海银行不断发现问题并及时解决，从而保证系统运行的风险可控。同时，20多个银行外围系统也在此次项目中改造完成，这也保证了核心系统的顺利运行。

据介绍，此次新系统上线后，在六个方面促进了上海银行的发展：一是完善银行内部控制机制和法人治理结构，实现资源共享，进一步降低管理成本；二是促进业务处理的标准化和规范化，缩短金融产品的创新周期；三是改革银行内部核算层次，加快银行资金的流动；四是集中、引进和保持优秀的技术资源，加强技术、业务和生产运营的统一、规范化管理，提高软件开发和系统运行的质量；五是实现电子化建设的规模效益，树立金融产品的品牌形象；六是实现全行经营数据的完整性、准确性和可访问性，奠定客户关系管理的数据基础。

根据上海银行的整体规划，“新一代核心业务系统”中的个人业务部分也将在不久之后上线运行。“再往后的工作就简单了，我们搭好了应对未来全球金融竞争的技术基础，许多新的业务模块已经包含在系统中。未来，要想增加某项银行业务，只需要从系统中‘拿出’某一模块就可以了；甚至，我们也可以根据核心系统的模块设置，主动推进一些新业务的运行。”对于未来上海银行信息化的发展，蒋洪充满信心。