为决策来一次建设性冲突

在大多数对决策过程有经验的人心中，往往会对只说“是”的人嗤之以鼻，尤其在很多企业中，常因为这样的人太多而不能深入问题的方方面面，导致了诸多潜在的弊端。集体审议、对权威的顺从、害怕出现尴尬等因素常使经理们，乃至有经验的执行官们对不好的决议采取点头通过的态度。

究竟有多少人在精心安排的会议中仔细检查过自己的观点？你是否对老板或德高望重同事所提的、却存在严重疑问的建议点头称是？你是否在会后总是马上想方设法改变或修正该决定？

如果你对以上问题回答“是”，那么你并不孤单，与你情况类似的大有人在。

许多组织和机构都对冲突和争论退避三舍。首先，经理们往往不情愿在威严而事业有成的高层在场时表达不同意见，而若老板在场时，“坦率”这个词就更无从谈起了。

坦率地说，事实上是许多建议有“想当然”的成分。想当然的客户、市场和竞争等概念在人们的脑海中是如此根深蒂固，整个行业会盲从流行做法。还有从众压力存在，因为往往人以类聚、持相似观点的人们会在一块长期共事。最后，有些领导会回避冲突，因为他们感到在公共场合发生争执与冲突会非常难堪。但无论何种理由，缺乏良性争论和异议常常会导致错误的决策。

在《为何伟人对问题都不会说是》这本书的“管理冲突和众议”一章中，Roberto讲述了企业鼓励建设性争论的原因及方法。通过策划如何决策，CIO们及其他高层领导就有望做出更好的决策，在行动中取得共识并明辨种种肯定答复的优劣。

冲突和异议的危险

诚然，异议并非总是有建设性的；培养冲突有时会带来风险。为了辨识这种风险，我们需要区分两类不同的冲突。

假设你要求管理团队对同一行动的两种不同实现途径加以对比，人们会在各种问题、想法上各抒己见，我们称之为“认知性或指向任务的冲突”。这种异议充分展示每种提议的风险、缺陷，对关键假定形成一定挑战，甚至可能会鼓励人们以一种全新的观点审视整个企业的问题和机遇。基于这些原因，认知冲突会提高群体决策的质量。英特尔公司前任首席执行官Andrew曾写道：“争论过程好比摄影师洗相时增强对比度，为了达到清晰的图像效果，管理者需要集思广益。”

然而不幸的是，当在讨论过程中出现不同意见时，经理们往往发现难以协调各种分歧。有时人们固执己见而且对不同意见形成本能性防御、争议趋于白热化和个人化。这时候就诞生了另一种冲突——学者们将这种个性冲突和个人的摩擦称之为“情感冲突”。当它出现时，决策过程往往会偏离轨道。

有个问题特别值得注意：许多领导在鼓励认知冲突的同时会激发个人间摩擦。如果无法妥善化解这两类冲突，会带来严重的后果。情感冲突会削弱既定决策的遵从并阻碍达成共识，还将导致决策过程中成本高昂的延期，或者意味着组织未能作出及时的决策，从而给竞争对手机会抢占市场先机。

为何举步维艰

为什么管理冲突和达成共识如此艰难？问题根源在于领导风格。让我们来看看领导们在形成和执行决策时必备的知识。

领导风格  领导的个人喜好和特点会使培养建设性冲突并在组织内达成共识存在一定困难。例如，有的领导不喜欢别人对抗，他们常不惜一切代价避免争论。他们回避认知冲突，因为尖锐的批评、高昂的声音使他们浑身不自在。而另一些人则高度内向，从而他们的员工难以各抒己见。

有些领导惯用高压政策，并乐于在企业内推行自己的意愿。这种领导风格还会压制不同意见的声音，会使员工对所提议的行动计划丧失热情并有苦难言。当然，也有领导采用这种方式取得一些成效。

试看著名职业美式足球队教练Bill Parcells的管理模式。在过去二十年来，他曾率队历经４次磨难、他的团队两次赢得世界冠军。他反对对抗、并在球员中施加威严，而且在决策时也非常独行专断。然而球员们却非常乐于为Parcells效力，还常常喜欢取悦于他，尽管他有时实在令人难以忍受。然而，话说回来，采用这种领导方式的人往往难以维持长久的成功。这也许正是Parcells在其教练职业生涯中频繁更换球队的原因。

认知偏见  许多思维方式也会阻碍领导对冲突和众议进行有效管理。例如，许多人带着偏见来收集信息，他们往往对那些与自己观点相抵触的数据置若罔闻，而强调那些支持其结论的信息。这就是为什么一些领导刚愎自用或不愿意仔细聆听他人观点的原因所在。自然而然地，经理们如果发现其领导带着偏见处理信息后就会大受挫折。在很多情况下，自负、偏见也会成为其中一个因素。多数人都会高估自己的能力。因此，我们意识不到需要征求他人意见和建议，或者对别人就我们的判断和决定所提疑问置若罔闻。

威胁导致僵化  战略决策往往是在危机时刻才做出的，例如组织面对窘迫的财务状况、日益恶化的竞争环境或客户需求急须改变。当面临危机时，心理压力和焦虑会激发个人做出决断。人们对自己以往所处环境下的思维模式根深蒂固。有人还会压制信息采集行动、转向广为人知的作法。

这种认知僵化会影响领导博采众议。更为糟糕的是，组织和机构层面的此类因素也会加剧对威胁问题的反应迟钝和机能失灵。因此，组织的决策流程被受限的信息、有限的解决途径、参与者的寥寥无几所影响。

交流的“圈子”  人们在决策过程中有一种自然的倾向来区分与他们交互的成员。他们会根据一些显著的统计特征或个性特点将与自己类似的人（圈内）分为一类，而其他则（圈外）标为另类。例如，工程师可能会找那些在金融或市场领域具有类似背景的组员。总而言之，人们倾向于用正面眼光看待圈内成员，而以负面眼光审视圈外成员。这种认知模式会直接影响到相互间的交流。人们在泾渭分明的分类过程中将圈内外明显区分开来，这种作法会削弱组成员之间的社会交流，阻碍信息流的畅通并导致人际关系紧张化。

人们还以智力、诚实、尽责等个性特点来评价其他成员。不幸的是，自我评价往往与别人的看法不符。个人以为自己可以值得高度信任，而他人则对其是否可信赖、依靠保有怀疑。当自我评价和他人对自己的看法一致时，团队的效率会很高。反之，如果在组内存在许多认识鸿沟，那么人们就难以有建设性的交流，从而也就很难顺利管理争论并主导决策流程。

组织性防御的惯性  组织中往往会形成一种机制忽略或减弱其成员将面临的威胁。经理们常用这些防御性做法来维持士气，他们将坏消息变得好听、对负面反馈轻描淡写，他们希望大家对组织的任务及其自身处境保持乐观、积极。例如，我们会看到在许多企业中都有一种惯例，在员工失败后帮其挽回面子。不幸的是，此类作法会降低整个组织的诚实度并使一些问题“无需争论”。

久而久之，这些防御性做法会在企业文化中根深蒂固，这并非因为某个员工不想让同事尴尬，而是所有经理们都认为这是“这儿的规矩”。领导们会发现排除这些顽疾、开诚布公地对话非常困难。

探讨深层原因

以上所列全部因素会使得管理冲突和众议举步维艰，但核心是：许多领导未能成功作出决策并顺利贯彻执行，其原因在于当面对问题时，他们第一反应是寻找所谓的“正确的方法”，而不是退后一步考虑何种“正确的决策流程”。

比如，领导总是更关注这样的问题：“我应该做出怎样的决定？”而不是问自己：“做这一决定我需要如何做？”但事实上，正确回答这种“如何”类的问题往往对领导的决策有效性产生深远影响，它有助于领导们营造出健康讨论和各抒己见的氛围和机制，并促成长久的共识，最终形成良性的企业文化。

当然，领导们在危机关头还是需要作出抉择的，而不仅是再三考虑和分析。他们必须在问题上表明立场，而且要在许多艰难的条件下决策。此外，创建并推进有效决策过程并不能保证决定成功及顺利执行，只是一套高质量的决策流程确实在很大程度上可以增大决定成功的可能性并得到正确的结果。

何种领导算正确

驰名世界的管理权威和商业畅销书作家Jim Collins作了一项调查，研究一些企业从财务业绩平平到稳步上升的过程及原因。他发现只有极少数企业实现了这种跨越，这些企业的领导具有鲜明的个性特点。据Collins调查，发现这些首席执行官们都大智若愚、虚怀若谷。他们常常表现得平静、有节制甚至害羞。Collins盛赞这些优点并说，企业应该物色具备这些特点的领导，而不是那些靠作秀哗众取宠的人。

另一位广为人知的商务作家、咨询师Tom Peters则强烈反对。他认为在目前纷繁的商业气候下需要不同的方式，而不是Collins所说和称道的“容忍、平和的领导” 。Peters的观点是：“你认为一个平静的领导能带领你迈向成功的彼岸吗？我觉得这将会是一团糟”。

出色的领导们确实会在面对企业难题时掌控大局，然而有两种不同的途径来掌控：一类领导会直奔主题、寻求最佳解决方案。这类领导所关注的是如何做才能改善组织的效能。另一种领导则回退一步并首先考虑组织在解决该问题中应该怎么做。这种领导所思考的是：我们应该采取哪种决策流程？这并不是说领导不需要知道做什么，而是不要过度关注于寻求正确解决方案。相反地，他应该首先努力发现正确的过程。

对此，咨询师David Nadler认为，许多高层管理人员没有对这两种方式加以区分，他们认为工作在一种解决问题的氛围中会有“让团队自行管理和决策”的倾向，这种倾向会使得自己显得“没用了”；Nadler试图澄清这种误解，他相信领导可以主导决策过程，并同时为下属提供足够的空间就眼前问题发挥分歧意见。

很多高层管理人员表示，他们会在仔细考虑如何果断抉择后将会充分展示出其决策的领导风范，而不是简单地直奔正确答案。通过决定如何决策，他们将最大限度利用组织内部广泛资源并做出合理的决定。此外，他们还增大了贯彻决定的有效性。

例如在著名的古巴导弹危机中，肯尼迪总统充分展示了其在决策过程的影响力。他对构成、背景、沟通、控制（4C）方方面面都有仔细研究。肯尼迪充分考虑了如何决策、人们在决策过程中所扮演的角色以及如何听取分歧意见。他特意缺席几次会议，坚持微观控制局面所有细节，还为顾问们提供空间发表他们的见解、相互争辩并听取别人批评后修正自己的建议方案。

肯尼迪保留了最后命令的权力，他明确在采取行动之前不刻意追求达成一致意见。他掌控着决策流程、深知自己不会因给别人提供了发表意见的机会而丧失权威或控制；并且在这种自信的领导方式下，同样也没有一个人认为肯尼迪软弱或优柔寡断，因为他在发表自己观点之前先给他人提供充分空间畅所欲言，表现的是在控制范围之内的一种尊重和接受。

约束型领导

高层虽“高”，但也应该有限制。当面临复杂问题时，许多高层领导会基于多年的管理经验强烈直觉出应该如何做。这种直觉多数情况下是正确的，但也有例外。

为了最大限度地利用组织内部成员的经验和智慧，领导者需要先听取其他人的意见后再发表自己的看法。他们必须承认自己并非通晓一切，他们最初的方式未必正确。他们需要认识到其行为，尤其是在决策过程中可以影响他人言听计从。领导们必须知道：如果组织内部不同的独立部门不愿合作执行其决策，则很难有最佳政策出台。

约束型领导是一种领导机制。通过这样的方式，身居管理层的人们会认识到其在某一特定领域内的知识是有限的、不准确和不完备的。他们在开始解决问题时不是从其现有的假设中寻求验证，而是充分意识到其各种思维模式的局限性（换言之，他们的理论可能是在一定条件下的，而不是放之四海皆准）。约束型领导默认其对某领域的理解包含一系列不成熟的理论在内，需要经历时间考验而且有识之士会提出反对；约束型领导还常常寻求和探索新的知识而不是寻找已有的数据和观点来证实自己。

有了这样的领导模式，组织会在领导和员工的互动中逐渐培养起自发的讨论惯性，建设性的冲突也将伴随着讨论氛围的形成而成为一种“官方决策流程”的推动力。