留住最优秀的IT员工

□编译自：ZDNet Australia

找人代替现有员工的成本会高出现有成本的三倍，因此，研究者Weiss经调查发现，80%的首席执行官将留住现有人才看成是一种战略性的优先考虑；但与公司高层在战略上对员工挽留的重视形成对比的是：Weiss在和30家的人力资源主管进行谈话时也发现，大部分的企业对员工为何离职知之甚少。高员工流失率证明公司的人才挽留政策存在问题，但人力资源的负责人以及各个部门的业务主管普遍缺乏可操作的知识去应对人才流失的问题。

分门别类看问题

一些行业公布了离职率，但对于要衡量某一特定业务情况的人来说这种概略的信息于事无补。例如，A公司销售部门的离职率低于平均值，但它的呼叫中心的离职率非常高，而B公司的情况正好相反。从一般的行业衡量上看，这两家公司的离职率都差不多，从而掩盖了单个业务部门的薄弱点。

如果要作出具体分析，则需要将信息分类。对于把握个人信息方面，KEEP评估系统比较合适，它可以综合离职者的年龄、性别和服务年限等多方面因素进行考察。Weiss认为，这套系统能够帮助企业更好地挽留富有经验的人才离职，他说：“过去，企业不去进行这方面的比较。离职率可能为30%，但它没有结合到企业内部的各种因素去作出判断，这实际忽略了许多有价值的信息。这套打分系统可以让企业发现哪一个部门是员工离职最多的部门，离职人员的男女性别比例等等信息。”

而在探讨部门特点的时候会更复杂，必须要结合该类业务的一般特征表现和企业个别情况作出分析。IT部门是一个需要内部配合、技术性极强的部门，在许多人眼里这里显得比较死板。由于IT行业竞争的加剧，目前IT部门的员工流动也有所加强——虽然IT人才的战争有被夸大的嫌疑，一些人也抱着“适当的流动有利于良性发展”的观点，但CIO们仍然需要向那些表现最好的员工“做出点表示”，为他们多考虑一些，否则就可能在这场竞争中失败。

把握别人忽略的部分

Huveaux出版公司的IT主管Andrew Leaning表示，如果在招聘和人才挽留环节上出了问题，那么这一定来源于经理们的差劲领导。他说：“所谓人才战，是那些不去长远思考、只给很差薪水、然后在员工跳槽以后才去抱怨的人捏造出来的。给你的员工提供培训，给他们额外的任务以及有趣的项目，与他们一起进行开发，这样他们就会留下来。另外，如果领导能够正确把握原则，那么我们不应该为了何时失去人才这样的问题特意花太多心思。”

主动是关键

Andrew Leaning的话并没有错，但问题是几乎所有的运行还算良好的组织都会做到这些内容：许多组织会在问题来临或来临之前做出培训，福利薪金也是从来照例行事。

但如果你能够将这些事情灵活起来，就可以收到更好的效果。研究表明，将所有的正确行为一一奖励并不能达到长期激励和保持绩效的目的，根据表现进行随机的奖励却可以收到更好的效果（同时降低激励成本）。从另一方面考虑这件事情，这种做法向组织传达了一个信息，就是组织领导人从来都在密切关心着每个人的情况。有能力的明星员工们会因此而喜欢上这种环境。

让明星成为明星

留住业绩明星的办法决不仅仅限于钱。最好能够将他们至于特殊的关注之中，创造一种“明星”待遇的氛围。比如公布栏或者在公开场合的表彰、特别待遇等。

但在实行这种激励措施的时候，老板们不要将“私交”纳入其范围——虽然和明星员工的业务往来可能会更加密集，但如果将私人感情纳入到“明星待遇”当中特别容易遭到误会，让人们反过来以为你们是因为私交甚好才有了“明星待遇”；同时，也不容易让其他明星员工享有同等的待遇，这样会造成不公平感，在员工挽留上的效果可能适得其反。

抢先思考

reston City Council公司的ICT主管Peter Ryder说：“许多公司留给优秀雇员的机会和好处都非常的有限。”优秀的或者有潜质的员工会因为无法施展而离开。

所谓“人心思动”，挽留人才的办法之一就是开创新的机会来满足人才对发展的需求。同时还需要领导者能做到换位思考，当然换位思考的前提是加强沟通，其结果是能够替优秀的员工考虑到下一步的合适安排。

即使待遇和组织气氛都很不错，长期从事同样的工作也会让人不免感到倦怠。如果某位一直优秀的员工绩效有所下滑，那么除了突发事件之外、上述因素就值得考虑。

作为主管人员，在了解情况之后，需要考虑是否应该改换其工作内容，或者参考员工自己的意见协助他制定一份新的工作规划。仅仅是这种行动本身就可以降低员工突然离职的潜在可能。

GE Life公司的首席信息官Yawar Murad说：“你需要爱你的明星员工，让他们对你心存感激，如果不这样的话，他们会试着去寻找别的认可自己价值的老板——一个正式的认可明星员工的流程，并将它们付诸实施对于留住人才很重要。”