隐性知识该如何管理？

      ZDNET至顶网CIO频道 6月28日 综合消息：在知识经济时代，知识已经超过物质资产和金融资产，成为企业持续竞争力的重要源泉。对于以知识为核心资产的知识密集型企业来讲，知识管理是至关重要的。根据大部分知识密集型企业的知识特质，应该把隐性知识管理作为知识管理的重点。AMT咨询在分析了知识密集型企业知识特质的基础上，提出了一些可供知识密集型企业进行隐性知识管理的措施。
显性知识VS隐性知识

      按知识的属性，可将知识分为显性知识和隐性知识。隐性知识代表了以个人经验为基础并涉及各种无形因素的知识，它存在于个人头脑中，存在于特定场景中，难以系统化和难以交流，因而具有一定的独占性和排他性。显性知识是指那些能够以正式的语言，通过书面记录、数字描述、技术文件和报告等明确表达与交流的知识，是对隐性知识一定程度上的抽象和概括，也被称为编码型知识。

      二者的区别非常明显：隐性知识的交流是直接有效的，但其传播效率极低；而显性知识的获取是间接的，它必须通过编码和解码，并内化为隐性知识；隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播；而显性知识的管理策略采用的是“人到文档”的方式，知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用。

      虽然隐性和显性知识有明显的区别，但其却可以相互转化。一方面，通过书本、电视、网络等载体的学习或是通过他人对各种载体知识的传授，可实现显性知识转化为隐性知识；另一方面，隐性知识通过分析和整理，并将其进行系统化、载体化处理后，可转化为显性知识，这就是知识创新的过程。通过知识创新可扩大显性知识库，形成一个从显性知识到隐性知识、又从隐性知识创造出新的显性知识的螺旋过程。

 
图1  显性知识与隐性知识的转化途径

      知识密集型企业的隐性知识

      在知识密集型企业中，知识的最大特点是隐性知识的比重较一般传统资源型企业要大。随着技术环境和市场环境日益变化，知识的创造、积累、利用、创新的周期越来越短。另外，知识密集型企业中的知识员工是创造知识的源泉，由于知识型员工具有知识性、自主性、学习性和强烈个人成就感的特点，其隐性知识管理的难度较一般的传统资源型企业要大很多。

      知识密集型企业产品的特殊性。由于其知识的密集性，知识密集型企业的产品一般不具备工业品标准化、批量生产和对机器高度依赖等特点，而具有非标准化、创造性、对个体的高度依赖以及所需解决问题的高度复杂性等特点。以建筑设计行业为例，设计师必须针对不同业主的要求拿出具有针对性的设计方案，没有任何客户和任何情况的标准化操作和产品，设计师需综合考虑业主的需求、地质环境、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行生产。在设计师所运用的知识和技能中，有一部分是设计师之间共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、灵感、独特的人际技能、工作技巧等隐性知识是设计师与其服务与产品不可能完全分离，从而使产品对设计师个体高度依赖。

      知识密集型企业与客户关系的特点。通常情况下，知识密集型企业除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体。经常能看到这种情况，当一个重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上来看，这是客户关系问题，实际上却是客户对特定知识的依赖。因此，与客户关系问题的实质是客户对某特定知识的依赖关系，而由于知识的独占性与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。这种关系间接表明了知识密集型企业是完全以知识为基础的。

      隐性知识管理策略

      知识密集型企业知识管理最终是为了通过对隐性知识的挖掘、转化以实现企业的目标。对现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识在企业内部的共享。这一思路最终可归结到企业知识文化的创建和隐性知识开发模式的构建。

      知识文化的创建

      要营造一个人人愿意与他人共享隐性知识的氛围和文化。在现实中，员工之间的知识垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性知识的交流和共享。企业应根据知识管理的现状，努力塑造以知识“共享”为核心的知识文化。

      学习：主动学习和成长，以创新精神挑战不可能之事；
      和谐：良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生；
      行动：员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中；
      反思：不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制；
      生态：企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分。

      一般来说，知识文化的建立有赖于知识文化变革推动，从“文化变革推动”来看，核心在于有效的“员工转变促成”。“员工转变促成”更多地需要员工在体验中潜移默化，而不是行政性的命令推动；“员工转变促成”需要遵循一定的步骤，由企业高层、主管、员工的共同努力来推动，而不能仅靠单一的个体行为；“员工转变促成”需要系统的解决方案，而不是局部解决问题的方法。在员工转变促成的过程中一般会遇到三种阻力，分别是不知道、不能够和不愿意，如下图3示：

      从图中可以看出，金字塔的底层是“不知道”，这意味着员工对转变缺乏充分的认识，即没有行动也没有方向，这就需要通过清晰的共识和沟通确立明确的、为广大员工所认可的目标，激起广大员工同现状告别的愿望和决心；中间层是“不能够”，这就需要在组织上强化团队、全员参与，特别是管理层需要成立强有力的推动团队，制订清晰的变革管理计划，并有效地实施和监控计划来给予充分的支持；还需要进行培训以让员工改变心态和获得必要技能，以保证组织的变革和员工的成长和谐、同步地进行；金字塔的顶层是“不愿意”，因为变革意味着需要放弃某些旧的习惯、模式和方法，这就需要一套规范的管理体系加以约束，同时人力资源部应辅以配套的跟进措施，制定有效的措施激励，以鼓励员工积极参与知识管理的变革活动中去。

      隐性知识开发模式的构建

      隐性知识只有被显性化或被传递后才能发挥其作用。下面介绍几种适合知识密集型企业隐性知识充分开发利用的方式：

      创建知识社区。结合网络社区的优势与特色，沿用网络社区的互动机制，建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室、公布栏等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他具有相同专业的员工，频繁地互动进而达到知识的充分共享。建立知识社区必须要解决好三大问题：如何提升人力；如何鼓励发言、形成共享；如何挖掘有价值的知识。

      开展专业内、专业间的交流会。同专业领域交流会：针对一个项目的具体问题或专业内相对大的问题进行研讨。通过同专业交流会，可解决特殊的技术或商业问题，从小组以外的同事那里获得帮助，提倡了相互学习的风气，并可在员工间建立强大的联系网络。跨专业交流会：针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会。通过跨专业领域的研讨有利于员工的职业发展以及潜能的发挥。

      将项目小组优秀的工作方法作为标准加以推广。即使知识密集性工作具有非标准化、不易复用的特点，但这并不说明其业务过程中所有的内容都需原创或都不能借鉴。实际上，对于大部分项目来说，这些工作方法和工具表格的借鉴率达到80％以上。

      总之，隐性知识是知识密集型企业知识的主体和核心。对隐性知识的有效管理，使知识能最大程度得到复用，是知识密集型企业规模化发展的核心。知识密集型企业必须深刻分析自身知识的特点和结构，在创建适合知识共享的企业文化前提下，对现有的隐性知识进行系统化的梳理、利用并创新。