如何在企业内部做好知识管理？

      ZDNET至顶网CIO频道 5月26日 综合消息：伴随着经济环境的持续健康发展，企业间的竞争越来越激烈，这也导致了人员流动率的提高。很多企业/组织开始面临一个实际的挑战：如何应对员工，特别是资深骨干员工离职后给企业带来的知识损失。特别是对知识密集型组织而言，企业的发展、核心竞争力的提高，越来越依赖于资深骨干员工对企业的贡献。

      AMT咨询认为：在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场不断变化，科技推陈出新、竞争者愈来愈多，及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于那些能不断创造新知识，广布新知识于组织当中，并快速吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

      AMT咨询研究发现：知识管理  阻力重重

      很多企业意识到了要通过知识管理来进行企业内知识的整合，由原来依靠个人能力的发展模式，向依靠组织能力发展模式转变。这种转变很关键的一点是做好内部的知识管理工作。而实际过程中，企业在推行知识管理时，往往遇到很多实际的困难。

      知识杂乱无章，无人管理

      任何一个组织，经过一段时间的运作，或多或少的都会积累下有价值的资料，但是这些资料/文档，由于缺乏有效统一的管理，往往会分散于个人头脑、个人电脑中，这就给组织内知识管理带来了一些实际的壁垒，如何打破这种知识传播与共享的壁垒，从而把个人的知识变成组织的知识，成了知识管理领域一个核心的命题。同时，有很多企业在内部也推行了知识管理，但可能忽视了对知识管理的专职管理岗位的设置，结果造成“知识管理一阵风”，一段时间之后，由于缺乏监管和引导，知识管理在内部也置之一旁了，没有持续有效的开展下去。

      “老员工”病，想共享又怕影响在组织内的地位

      在一个组织内，针对知识管理的实施，最关键的人员就是内部的资深员工。因为只有资深员工才是掌握组织内部最核心知识的群体，只有把他们隐藏于自身的一些有价值知识挖掘出来，才能真正意义地实现内部知识共享。

      资深员工在对待知识管理时，往往会变现出“老员工”病，其典型表现为：

      想得到又怕失去。某一员工在某领域从业时间越久，对该领域的理解就越深刻，这时让他们去共享一些有价值的知识给大家，他们往往首先想到是，一旦共享了是否会对个人在组织内的地位带来很大的影响？但是，从另一角度讲，他们又比较渴望接收到新的知识。因为只有不断的学习，才能够保持自己在组织内部的地位和活力。

      对知识的要求比较高，要精品。资深员工因为在某领域经验比较丰富，对知识的要求远远超出一般员工的要求，希望能够得到“精品”而不是一般的知识。但他们往往会忽视一个基本事实，珍珠往往会隐藏在沙子中，只有将工作过程的点点滴滴记录下来，并持续稳定地进行这项工作，很多有价值的知识点才会慢慢积累起来。

      知识管理工作中缺少有效的引导和约束手段

      在组织内部进行知识管理工作，要保证能够由员工的自发行为上升到组织的自觉行为，而要实现这种转变，从组织管理的角度，需要有有效的引导和约束手段作为支撑。知识管理不同于一般的管理，不但要有约束机制，比如考核、激励措施，还要有引导措施的跟进，比如内部培训、内部导师制度等等，在约束大家进行知识管理的同时，也要告诉员工如何进行知识管理，从而调动大家的积极性，把“要我做”转变成“我要做”。

      AMT咨询认为知识管理的良方：综合考虑一一解决

      针对于组织内部在推行知识管理工作时可能遇到的这些困难，特别是从员工管理的角度看，要想规避这些风险，突破这些困难，可以从以下几个策略入手进行综合考虑：

      创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。

      人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，这一点对资深员工尤为重要。一方面，从知识的转移方式来看，尤其是隐藏在员工头脑中的隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任。另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

      组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

      降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工，特别是资深员工，对知识共享评价的差异性带来的损失。

      组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

      设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识。

      知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。在此基础上，对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。

      在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

      在甄别的过程中，发现知识杠杆点中的有关人员，特别是资深员工。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。

      通过知识管理手段，来进行企业内部的“知识挽留”，某种程度上，能够减少由于资深员工的离职，而给企业带来的损失。但知识管理在企业内部的推行是一项系统工程，不但要考虑“内容层面”、“体系层面”，员工的参与知识管理持续改进也是左右整个工作成败的关键。因此，在充分分析企业内部的实际状况后，通过有效的工作步骤，进行有效的知识管理，从而将“员工”、“知识”与组织的管理紧密结合在一起。