信息化全面预算扩容 分解战略重构思维

　　信息化战场上没有最后的赢家，从OA办公到ERP系统应用升级，信息化无所不能。我们企业最终的目的是要实现战略系统化，系统应用化，应用价值化，价值成果化，最终是要把有限的资源用在刀刃上，实现价值最大化。简单地说，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，而预算信息化则是企业实现全面预算管理的重要工具和手段。

　　企业需求催生市场扩容

　　自20世纪20年代全面预算管理在通用电气、通用汽车、杜邦公司中诞生以来，很快就成为现代大型企业的标准作业程序，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，全面预算管理已处于企业内部控制系统的核心位置。至今，美国91%、日本93%、英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。

　　相对于国外起步较早的预算信息化，国内全面预算管理尽管起步较晚，但是从概念到落地的时间较短、速度较快、发展空间更大。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算(征求意见稿)》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。

　　一方面，伴随着企业信息化进程的不断推进，作为高端应用的预算信息化已经具备了一定的基础;另一方面，源于管理模式的不断变革，企业全面预算管理的意识不断提高，尤其是上市公司和大中型企业实施全面预算管理的需求日益迫切。

　　一份调查问卷显，98%的上市公司认为全面预算管理软件的应用对于节约企业预算成本，提高企业预算精度起到良好的作用;其中拥有全面预算管理软件并已经开始正常运行的上市公司占国内上市公司总数的45%;拥有较完善的企业IT支撑系统，并基本具有配合上马全面预算管理软件的上市公司占国内上市公司总数的37%;着手完善自身IT工具支持系统的企业占上市公司总数的11%。

　　全面预算分解企业战略

　　2012年1月13日，东华厚盾总经理陈龙章在“中国国际财务领袖高峰论坛”上与现场金融专家、著名学者、名企CFO交谈时认为，企业如何通过全面预算管理信息化分解公司战略、制定计划、监控执行与业务反馈等核心问题。首先公司决策制定了企业的战略目标、衡量标准及制度规范，通过实施全面预算管理，对企业的业务流程进行梳理、对企业资源进行合理配置的过程，这个过程经过多次反复沟通，最终形成上下达成一致的、分解到明细的、落实到责任部门的年度预算下发执行，从而将企业的战略目标得以落实。同时企业的员工在参与预算编制的过程中，可以深刻理解企业的管理理念。在全面预算的编制、管控的过程中也可以识别企业风险、并在一定程度上规避企业风险。基于项目管理的财务、业务一体化，实时掌控预算、进度与成本的联动，打造高效价值链的协同等，引起了在场各位专家及CFO们的广泛关注。借此机会，他又向在座同仁全面介绍了东华厚盾，东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商(国内排名前二)，在为全球性大型企业实施全面预算管理信息化过程中，不断探索、总结国内企业实施全面预算可能出现的问题，学习、借鉴国外专业全面预算管理软件的设计思路，总结众多用户需求，联合知名大学学科专家，结合专业的软件技术，推出了成熟的全面预算管理信息化工具——厚盾全面预算管理信息系统，很好地解决了企业在预算管理中的各种问题。东华厚盾全面预算管理系统在国内的市场及应用情况，得到了在场领导的肯定，并对东华厚盾在全面预算管理领域取得的优异成绩表示祝贺。

　　企业并购重组的新思维和冷思考

　　有分析认为，目前国际经济的动荡不定，可能出现自2008年国际金融危机以来的二次探底。在风险极大的全球化经济环境下，企业在发展战略和财务战略中，无论是否有并购重组的选项，都应在新形势下作战略透视，重新思考和评估后，形成新的战略决策。一方面，世界经济衰退、宏观调控和反通胀，可能会造成一些国际公司和国内很多民营企业的资产和股价暴跌，甚至现金流断裂而破产。公司首先要有冷思考，完成和实施风险的管控预案，冷静应对各种突发事件，避免成为并购目标。另一方面，对拥有巨额利润和现金，或背靠强大金融和信贷支撑的央企和部分民营公司而言，目前阴晴不定的经济形势，却能提供对目标公司发起并购重组的良机。但这些强势公司同样要有冷思考，防范由并购带来的风险。

　　对任何想走国际化道路、通过收购兼并实现快速扩张的中国公司而言，任何时候都不要轻易放弃作为我们根据地的国内市场。现在很多企业家出于种种原因移民国外，但从长远来讲，中国的城市化和人均GDP提升，至少还有20年的快速发展，可为中国公司提供广阔的国内市场，如果还想继续做企业的话，千万不要轻易放弃中国的本土市场。