CIO应当开展哪些变革来利用这些新的机遇?

　　CIO应当开展哪些变革来利用这些新的机遇?下一代基础设施对于基础设施组织的职能、责任和治理影响重大。

　　最重要的新职能属于产品经理和工厂设计师，前者负责确定产品和产品组合，后者则负责设计共享流程以部署、运营和支持这些产品和产品组合。产品经理应当以服务提供为重，并负责达到生产力目标。其他主要责任还包括：与商业用户和应用程序开发人员建立关系、了解并区分需求、确定产品组合、说服开发人员和商业用户接受他们的决策。

　　工厂设计师相当于技术策略家和工业工程师，负责整理为产品组合提供支持的架构、流程和工具。其他主要责任还包括：确认产品承诺可以兑现、选择技术、确定流程、制定流程自动化计划和选择工具。尽管工厂设计师是德国电信公司的原有职位，但他们现在更多从事自动化和工业化生产。

　　组织结构也必须变革。条块分割的专职部门中的管理人员通常关注具体的技术平台——大型计算机、中型计算、分布式服务器、存储以及语音和数据网络。这些专职部门应该为负责基础设施绩效和服务交付的多职能团队让路。

　　CIO还必须建立新颖的治理机制，以处理容量规划、新服务推出和投融资问题。尽管德国电信公司选择了保留现有的治理结构，但许多企业都创建了企业级基础设施委员会，以确保各业务单元的产品和服务水平保持一致。这种一致性对保持低成本和优化绩效至关重要。

　　为确保新的基础设施高效运行并持续改善性能，IT领导人应当重点做好以下五个重要工作：

　　1. 需求预测和容量规划。新基础设施模式的一个主要目标就是密切配合供求，从而将资源浪费降至最低。为了实现这一目标，IT团队必须与业务单元密切合作，以预测需求并改善容量规划。如果企业以德国电信公司为参照，并根据产品而非应用程序汇总需求，其需求预测将更加准确。

　　2. 筹资与预算。预算取决于产品需求。新模式由于采用实际需求预测，预算编制变得更为容易。此外，定价透明化有利于获取相关信息。业务单元现在可以知道自己的IT选择会花费多少成本，而基础设施小组也将了解用户要求对预算的意义，从而制定更为精确的资金计划。

　　3. 产品组合管理。企业现在有望用六个月时间开发出新的产品组合。基础设施小组在第一年里应对这些产品组合复查两到三次，以确保它们适合特定的项目工作量和新兴的最终用户需求。之后，通常一年检查一次就够了。各团队应该监控产品生命周期的各个阶段，从新产品规划采购到旧服务项目的撤销及资源的重新配置。

　　4. 发布管理。为了确保新技术或升级的高效集成，并减少变革导致的剧变或生产力损失，领先的企业会谨慎控制基础设施产品和应用程序的发布，使之同步进行。此外，为了提前规划，应用程序开发人员需要及时了解基础设施方面即将发生的任何变化。

　　5. 供应及供应商管理。IT 部门领导应确保计算资源可以满足产品组合已经约定的服务水平。基础设施经理每年都应重新审核采购战略，以寻求降低成本和提高生产力的机会。

　　即使已经实现了结构重组和建立了新的职能与流程，改变按订单生产的思维模式和文化传统可能依然是一项最大的挑战。德国电信公司调整了自己的激励方式、雇用了新员工、举办了培训班，还任命了“变革领头人”进行宣传沟通和营造积极氛围。这些组织架构方面的变革和文化变革才是让下一代基础设施模式发挥潜能的关键所在。投入必要的时间和精力争取相应的成果，与更新技术架构同样重要。