看银行如何基于信息化打造流程银行帝国

　　之前在谈论外包的时候很多人认为金融业是最舍得在IT系统的开发和服务上“砸钱”的大户，造成很多人对银行等金融业的外包理解面变成IT外包，而实际上银行乃至金融业的服务外包所涵盖的内容却非常广泛，在信息系统之上如何让银行的员工为用户提供专业的服务不是简单的大量培训就能完成的。想了解金融服务外包最好的方法就是跟服务外包商近距离接触，因为他们能够把正在做的事情、能做而没有做的和未来要做的事情告诉我们，能够知道真正的挑战是什么，而这些从旁观者的角度很难发现和理解。

　　“流程银行”这个词乍一听来有些令人费解，或者很少见诸报端，但却实实在在的为每一位银行用户服务。流程银行从理论层面来讲是美国的管理学迈克尔·哈默的企业流程重塑理论和保罗阿伦的银行流程重塑理论基础上发展而来的。

　　流程银行本身是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念颠覆性的改造传统银行模式并使其彻底脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。银行流程战略的实质是在信息技术的支持下对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨的彻底改造，用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本，服务之等方面有质的突破。我们帮助银行一起改造从过去按部就班，达到客户至上的服务理念，银行的员工信奉过去的顺从，达到积极发挥员工的目的，将银行经营理念带入新的境界。

　　流程银行的经历与银行流程化演变后的意义。

　　第一阶段，1993-2000年国家专业银行向商业银行转变阶段;

　　第二阶段，到2005年是向商业银行转变的阶段，这个阶段是通过上市来提升自身的能力过程，到银行的系统改造和提升;

　　第三阶段，从2005年至今是向流程银行转变的探索阶段。

　　最近，成都三泰电子实业股份有限公司总经理吕克勤在一次主题峰会上为我们介绍银行是如何转变的。银行的这些转变不仅带来了挑战，更带来了机遇为银行自身的价值提升和自身竞争力的提升。流程银行的设计，职能部门的设计，这是一个运转流程，流程银行的特征是以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化专业化的组织体系，事业部成为主流模式。前后台相互分离，相互制约，运营集中化，或组建若干操作处理中心。拓展分校渠道，职工分工明确，无论在组织层面还是人工个体层面均建立严格的问责制度和科学合理的绩效考核。

　　企业业务流程和银行活动，最终的目标是为了达到客户的最佳评价。银行目前主要业务流程再造、会计业务流程再造、个金业务流程再造、信贷业务流程再造、定价体系流程再造。流程银行建设中的外包机会是将非核心业务外包已经成为一种趋势，外包服务内容叶城县多样化，其中包括早期后台营运外包，都现在的前台管理外包，以及下一步流程再造咨询，以及我们未来要追求的知识流程服务外包。

　　服务外包以后银行有怎样的改善呢?

　　面对这个问题三泰电子实业股份有限公司总经理吕克勤是这样为我们介绍的，未来要做的是为银行流程再造咨询提供管理变革和技术变革，以及最后成功的企业从BPO公司上升到KPO(Knowledge Process Outsourcing知识流程外包)的一个过程。

　　金融知识流程服务是运用多种模式和手段为金融客户在商业模式、营销模式，服务体现等方面提供解决方案，从而创造最大的商业价值，金融只是流程服务更多集中于高度复杂的流程，他是金融系统服务等业务基础上的延续，其核心业务是业务专场，需要服务商具有丰富的经验和专场。

　　“未来银行的构思这里简单举个例子：客户营销区，自助填单区，客户自助互动功能区，广告互动功能区等等分区更加明确而且职责更加单一而且直接，业务办理的更加清晰和专业。银行对BPO服务商的要求，我们讲早期是信息安全，可持续性，质量保障，信息安全，以及调控运行未来拓展能力等。当然目前来说，这种评价模型的维度符合的高度越高，代表服务层次越高，目前我们没有任何一个公司能够做到各个维度最佳，这是也是作为服务外包商未来追求的目标。”吕克勤如是说。

　　因为金融业流程长、覆盖面广、效益可观等因素无论是信息技术外包即ITO喜欢做金融类项目，也让服务外包商盯上这片沃土，因为金融产品的多样性可以拿出一块让外包企业单独运营。但是我们也看到做BPO的企业仍然没有达到可以上市，其实原因也很直接：服务外包商一直在与银行的最省钱的机构开展业务，包括后台运营部门、ITO的组织或部门在一起很难从中获得更高的利润。我们看到无论是后台运营外包服务的种类，包括录入、集中扫描、辅助处理等都很难直接提高单体盈利的效益。为什么?很简单银行信息化的程度越高，对非核心业务劳动的人员要求就越底，但是机器目前还无法代替人的前提下，适当的控制人力资源成本是现在银行在做的，IT0+BPO来降低银行运营成本也肯定是未来银行要加强的。