企业管“事”还是管“人”

　　在做企业管理咨询项目时，常看到企业特别重视销售业务，采购、技术次之，而人力资源的管理则排在企业领导关心的最末位。企业往往是重视管“事”，轻视管“人”。一家两百人左右的企业没有设置人力资源岗位也许可以说企业规模还不算太大，但是有的企业已经达到几千多人，竟然也没有设置人力资源岗位，人力资源管理工作职责或者由其他部门代劳，或者缺失。

　　不重视人力资源管理常常导致企业管理上的很多问题，给企业造成巨大损失，常见的问题有：

　　1、 企业没有专职的人力资源岗位和部门，对员工的管理只是停留在人事管理上，员工流失率高。有研究表明，员工流失后，重新招聘和培训员工的费用是维持原有员工所需薪酬额的2.8倍以上。重新招聘和培训员工除了费用损失，更惨痛的损失是核心员工的流失可能带走企业的核心竞争力，如关键技术的泄露、重要客户的流失。一些流失的员工可能进入竞争对手的企业，帮助竞争对手做大做强。

　　2、 缺乏系统的人力资源分析和规划，对企业整体和长远发展不利。企业需要发展，但发展需要人来做、来实现，不能够在适当的岗位上放入合适的人员，企业如何会发展的好?有的企业不仅没有人力资源规划，定岗定编也没有。比如：一家有近1500台设备的企业，设备总价值达到几个亿，但是设备资产管理只有一个人负责，设备科的其他人员都是维修人员，负责设备资产管理的这位员工要负责维修计划的制定、精度周期鉴定、润滑油定期更换、设备运维分析和考核，可以想象这么多的设备、这么多的工作量，一个人是不可能完成的，一部分工作必然是做不到位或者没有进行管理。

　　3、 没有职业生涯规划来指导和激励员工，员工上升的途径受到限制。员工感觉晋升的空间小，在企业中得不到重用，久而久之，员工或是跳槽，或是心灰意冷没有工作积极性和热情。

　　4、 没有根据企业的需要、员工的知识结构、技能状况等进行分析编制年度培训计划。临时安排的培训与日常工作相冲突时，员工又错过了必要的培训和学习。

　　5、 没有员工绩效管理，或是员工绩效存在大锅饭现象。

　　对于以上几种问题，我们给出以下对策：

　　1、 设立人力资源科。变人事管理为人力资源管理。人力资源管理是对人力资源(人的能力)的获取、使用、开发、保留的管理。人力资源管理理论认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以增值，能为企业带来一定的利润。人力资源管理也讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人与事的匹配。

　　2、 编制人力资源规划。按照企业战略规划和年度经营计划，编制企业人力资源规划和人才招聘计划，为实现企业目标进行一系列有计划、有战略性意义的人力资源部署和管理。

　　3、 完善工资体系。职工薪酬除了考虑工龄、学历、岗位，也需要考虑个人的能力，对企业做出的贡献等因素。建立宽带薪酬制度，为每个员工提供职业发展通道，做到“不当官也能发财”。所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。

　　4、 做好系统的职工培训计划。企业培训可以使员工感觉到企业对自己的发展是很重视的，对员工是一种精神激励。通过教育、培训和训练，提高员工的知识、技能并改善员工的价值观、工作态度和行为方式，使他们能在自己现在或将来的工作岗位上称职。

　　5、 改善员工绩效。员工绩效既要与部门、科室绩效挂钩，又要体现出同岗位、不同员工间产出贡献不同的差异。员工的绩效考核由人力资源科组织，直接领导依据其一段时间内的表现打分。

　　可以说，如果企业能够把“人”管理好，很多令领导头疼的“事”就可以解决，但很多企业领导往往都是只盯着“事”，他们需要做事的人，但是对管理和行政岗位的人则是能少就少，尤其是不重视人力资源管理，使企业在人力配置上不能进行优化，导致一些重要岗位没有合适的人负责、员工积极性调动不起来，造成企业管理不善、企业效率不高。因此，企业迫切需要改变以往忽视人的管理方式，既要管好“事”，也要管好“人”，保障企业的长远发展。