集团管控是以价值创造为核心的集团资源管理体系

　　多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。那么集团管控到底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。

　　集团总部的核心价值是替代市场以创造价值

　　1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。

　　在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。集团总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。

　　集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。

　　那么，集团总部为什么可以用“集团管控”替代市场那只“看不见的手”、应该在多大的范围替代市场那只“看不见的手”呢？国内外企业发展实践及理论研究都已证实，市场其实并不是在所有方面总是有效的、高效的。集团管控的本质是相对单体企业而言，在更大的范围、更大的规模上，以更高的效率、更低的交易费用，替代了市场。也就是说，“集团管控”只要能产生比市场更高的效率或者更低的交易费用就是在创造价值、就是合适的，反之则应放权给下属企业，由其依市场规律运行。

　　集团管控的职能定位是整合资源以创造高于市场的价值

　　集团管控在哪些方面可以产生比市场更高的效率或更低的交易费用呢？

　　1、集团战略的整合。集团战略树立了集团的目标、愿景、使命，确立了集团业务经营的发展方向，为集团管控指明了目标。一致的目标往往是规模效益产生的前提、业务协同的基础。

　　2、集团组织架构的整合。组织结构是集团战略执行的静态结构，合理的组织结构是集团高效运营的组织保障。

　　3、集团资源的配置。以集团战略为导向，在集团总部及下属各经营实体之间合理的整合、配置资源是保障集团资源得以有效利用、产生更高效益的重要途径。

　　4、集团核心价值链的整合。以集团战略为导向，在核心技术、业务流程、管理制度等方面对集团核心价值链进行合理、有效整合，才能使得集团总部、各经营环节、各经营实体有效协同、步调一致、高效运行。

　　5、集团共享服务的提供。各经营实体共有技术研究、共享会计服务等一些非核心的共享业务服务由集团总部统一提供，以整合资源、节约费用。

　　6、集团绩效考评体系的统一。形成集团公平、公正的绩效考评体系，引导、激励各下属企业的业务经营积级性、激发下属企业的经营活力。

　　7、集团品牌文化的建立。以品牌拓展市场、以文化凝聚人心，形成统一的品牌形象，创造商誉等无形资产。

　　概括起来说，集团管控的核心职能就是要以集团战略为导向，以价值创造为核心，以资源管理为主要内容形成完整、统一的管理体系。

　　电力行业的集团管控

　　以电力行业为例，随着输电技术发展，远距离输电让跨地域、大跨度输电变得技术上可行且经济上成本合理，还可以平抑地区间发电资源不平衡导致的供需矛盾、电价差异。伴随新能源、新技术的创新及传统火电技术的发展、跨地域大电网的建设，大规模发电变得可能而且更加经济。这种大生产、大运行模式，客观上要求企业朝“统一战略、资源统一配置、业务协同运作”的现代集团（大型）企业方向发展，要求电力集团总部以“集团管控”形式替代市场调控，统一企业战略、整合企业组织结构、集中配置企业资源、整合协同核心价值链，形成比市场调控更高的运行效率；提供共有技术研究、共享会计服务等非核心业务的共享服务，产生比市场交易更低的内部交易成本；建立统一的绩效考评体系，形成比市场激励更公平、更有效的内部运行激励机制；建立集团统一的品牌文化，创造品牌、商誉等无形资产，形成与社会环境协调发展的企业形象。

　　因此，对于电力集团（大型）企业而言，集团管控就是要围绕集团核心业务，探寻电力集团的发展规律，以集中统筹资源、分业统一标准、信息高效集合、绩效考核评价为集团纵向管控的四条主线，以财务集约化为基点，推动资产集约化、供应链集约化建设，形成集团化运作、一体化管理、以价值创造为核心的集团资源管理体系。这正是远光GRIS集团资源管理平台的核心设计思路。

　　而这一设计思想源于远光十余年电力市场信息化服务实践，从占电力行业市场绝对多数的电力企业信息化服务实践中积累、沉淀、探索、创新中来。基于这一思想设计的远光GRIS集团资源管控平台成功运用于国家电网等众多电力企业的信息化实践又证明了这一设计思想的生命力。同时，基于这一设计思想的远光GRIS集团资源管控平台也必将随着远光服务电力集团企业信息化实践、从电力集团企业的管理实践中吸取营养而逐步发展壮大。