决定未来CIO生死存亡的四个关键领域

　　[导读]CIO都没有忘记他们长达几十年的奋斗历程：他们知道他们需要更加地“具有战略眼光”。而且，他们也一定时常听到“业务-IT一致性”这个词，估计听得耳朵都快出茧子了。以前有过其他东西如此冷酷地“拷问”过实现(或没有实现)的价值吗？但是事实就是事实。在今天，那些导致CIO无法把握住企业发展的宏观愿景的认知，仍然是CIO们挥之不去的“噩梦”。

　　对于CIO来说，已经到了生死存亡的时刻了。那些只会服从命令的CIO将会被罢免。那些想成为具有战略眼光的企业领导者的CIO应该把注意力集中在四个关键的领域上。CIO了解关于变更管理的一切——从抛弃遗留的应用程序，到鼓励一线业务副总裁分享虚拟化的资源。

　　但是今天，CIO们自己也正处在一个生死攸关的“个人变更管理的项目”中：那些只会服从命令的CIO，那些不懂业务语言的CIO，那些不能走出back-office进入到客户服务，社交媒体或供应链管理第一线的CIO，不久将会重蹈古代传动装置的覆辙——有时会被满怀深情地回忆起来，但是在将来注定要被淘汰。

　　简而言之，对于“服从命令，只追求效率”类型的CIO来说，是没有前途的：或者改变，或者被罢免。2010年的毕马威(KPMG)报告中指出：“不要通过一个CIO的业务介绍来预期IT的价值。”IT战略家和FruITion的作者，Chris Potts说：“现在，最大的竞争已经从效率——尽管它一直很重要——转移到了大家是利用IT来创造价值的方式，还有能为公司的投资计划做些什么，以及可以为公司的变革做些什么上了。”

　　CIO都没有忘记他们长达几十年的奋斗历程：他们知道他们需要更加地“具有战略眼光”。而且，他们也一定时常听到“业务-IT一致性”这个词，估计听得耳朵都快出茧子了。以前有过其他东西如此冷酷地“拷问”过实现(或没有实现)的价值吗？但是事实就是事实。在今天，那些导致CIO无法把握住企业发展的宏观愿景的认知，仍然是CIO们挥之不去的“噩梦”。

　　现在，CIO必须要彻底地改变自己的认知，而不是敷衍了事地做点小改变。这需要那些呆在有很多服务员和空调的舒适的办公室里的IT领导者们做出巨大的努力。实际上，在这篇文章中，被采访的一些CIO和IT战略家们说，一个想要转变的CIO必须把注意力集中在4个关键的领域上。我们把它们称为“4 P's”：认知(Perception)，资历(Profile)，参与(Participation)和表现(Performance)。它们每一个都需要理解，分析和探讨，这是至关重要的。那些已经在扮演“新新CIO”的角色——并且已经具有这四个“P's”的CIO们说这个岗位要求的太多了，而且和其他任何的岗位都不同。

　　食品业巨头 SuperValu的CIO Wayne Shurts说：“CIO这个角色是一个令人兴奋的角色，当你不把它当成完全的技术角色而把它当成一个企业领导者的时候，它会更好地发挥作用。你是公司战略性领导团队的一部分;你需要帮助解决所有方面的问题，帮助公司赢得今天，明天和将来十年的胜利。”

　　你真的想成为一个CIO吗？

　　需要搞清楚的第一件事情是：现在，谁真的想成为一个CIO吗？这个问题也许听上去有些轻率，甚至有些幼稚。但是请想一想，一些公司在传统意义上是如何理解CIO这个角色和那些被分派任务的人的：一些知道怎样保持火车准点运行和亮灯的“男人和女人”和一些熟悉服务器和存储设备，而且一旦被叫到大的会议室就满嘴技术术语的“成年人”。战略家？勉强算是。企业领导者？是的，没错!

　　就这件事而论，到底什么才是首席信息官真正应该做的事情呢？当然，并不像有些人说的那样：“CFO”只是一个头衔，“CIO”只是一些元老级的企业高管的一个模糊不清的名号而已。 Abbie Lundberg过去是CIO杂志的编辑，现在是CIO在策略和行政上的沟通技巧方面的顾问，他说：“这个头衔是‘十分普遍的’，它有很多的可能性，在不同的公司，它可能代表不同的职能，这主要取决于它们的目标是什么。”

　　这并不令人感到意外。接着，百森商学院管理和IT方面的著名教授TomDavenport也提到了这一点：“我几乎很难找到一个过去曾经想成为CIO的人，这可能暗示了一些事情。如果他们想成为一个CIO，也是怀着这样的心态：‘好的，暂时在这个岗位上待上一段时间，这对于我成为一名CEO是很有好处的。’我认为人们是尊重技术的，但是大多数人并不想成为职业的CIO。”

　　为什么呢？Davenport说：“It's just not the center of the action anymore, in terms of technology。”(译者注：Davenport教授的这句话很有深意，如果直接翻译，很难表达出这种深意，所以这里保留原话。)

　　Davenport最后的陈述听起来也许有些奇怪(仔细再读一遍就会发现了)，这是无可争辩的事实：今天，IT领导者们要面对前所未有的挑战。首先，有一个“C”开头的单词：Complexity(复杂性)。据IBM年度CEO调查显示，百分之八十的CEO都在担心他们的公司日益增长的复杂性(其中IT是一个大问题)，并且，他们中有半数以上的CEO都承认，他们没有能力处理这个问题。

　　由于“New Normal”经济形势充满了不稳定性;为了推动企业效率的不断增长和落实“少花钱多办事”的口号。最终，云计算，社交媒体和移动设备出现了，它们使劳动力分散到了各处。(译者注：“New Normal”是个新词汇，主要指全球经济衰退对企业的影响，具体可以参考：http://www.cio.com/article/575563/Why_the_New_Normal_Could_Kill_IT)

　　Davenport说：“整个消费化运动对CIO们来说真的很艰苦，因为现在，可能是历史上的第一次，人们可以在家里或在他们的口袋里使用更强大技术——比IT提供的那些技术还要强大。我也认为现在IT更多地被当成了做事的一个障碍——比以往任何时候都更加如此。”一个明显的例子：在华尔街日报和福布斯杂志里的一些文章公开鼓励高管们，建议他们在销售，CRM，市场和商业智能化应用方面绕过IT。

　　负责公司技术战略的领导人去了哪里呢？

　　SuperValu(SVU)的Shurts说，对于一个没有见识过IT在管理方面发挥的巨大作用的人来说，必然把技术采购当成一件坏事情。“这里，关键的问题是如何让一个IT部门具有存在的价值，而且是具有前瞻性的，同时也是有利于业务发展的。因为在一些地方，我已经看到一些业务部门正在获取它们自己的技术，并且已经开始把这些技术应用到实际的工作中了，相对于这些部门来说，IT不得不自己照照镜子了，因为IT可能已经行动迟缓了，而且已经很难跟上业务发展的步伐了。这可能会引发“业务”发出这样的感慨：‘我不得不做一些事情了，因为世界由我掌控。’”

　　简而言之，他说：“作为IT，我们需要做‘马前炮’，因为现在我们已经是‘马后炮’了。”如果你准备做“马前炮”，变成一个具有战略眼光的领导者，那么你需要把你的注意力集中在四个领域。

　　认知：改变你看待事情的方式

　　我们大家都知道，认知并不总是等同于事实的。但是如果CIO和他的IT职员被当成了管理help desk,PC密码和数据中心的一些geek，那么从“服从命令”到“策略参与者”的转变，对所有CIO来说都将更加的困难。这就是困难：在CIO们开始谈论什么事情更具有战略意义以前，他们不得不先稳固他们的IT基础。没有人认为在日常工作中IT将会消失。目前这几乎是不言而喻的。注意是“几乎”。

　　Ken Harris是营养品制造商Shaklee的CIO，他在Gap (GPS), Nike (NKE)和PepsiCo (PEP)也是高级的IT管理人员，Ken Harris说，今天，被提升到战略高度的CIO职位是“两种截然不同的角色的混合体。”其中一种角色主要是对运营方面的要求：保持系统，应用程序和数据中心正常工作;让安全和灾难恢复系统正常运行，来以防万一;确保亚秒级的查询响应时间。Harris说：“这是相当重要的工作，但是这些工作本身，并不是成功的充分条件。”

　　如果认知是IT甚至不能保持火车准点运行，那么CIO永远不可能被当成企业领导者。也许这很关键：当你追求无上的权利的时候，CIO也要保持好和IT部门的关系。(译者注：此处作者使用了一处隐喻，brass ring from Mahogany Row，应该是出自《Mahogany Row》这部小说的，具体可以参考：http://www.amazon.com/Mahogany-Row-Wayne-J-Keeley/dp/1581246714)

　　但是，即使一个CIO已经具备了运营方面的技能，这也并不意味着在会议室里这个CIO会突然坐在紧挨着CEO的位置上。这需要CIO来扮演第二种角色。Harris把这个角色称作“变革代理人”——“设法让公司抓住战略性的机遇。”(关于这一点，我们在以后的文章中再做详细的介绍)

　　对于American Airlines的CIO Monte Ford来说，CIO的地位和IT领导者“所赢得的政治资本”有关。根据他的观点，有一些CIO，他们是系统开发方面的IT领导者，他们或多或少因此而被大家所承认。还有一些CIO，他们的角色“被集成到了公司的组织结构里。”

　　Ford说：“一个人的职能要尽可能地多，这是组织中的所有高层领导的一致看法——不只是CEO，还包括高级领导团队的其他成员。”他坚持认为一些CIO在压抑着自己，让自己的地位比其他领导者更低——他们让角色定义他们而不是他们定义角色。Ford说：“这主要取决于你是怎样看待你自己的和你允许别人怎们看待你。”

　　那么，这是什么意思呢？Ford说：“如果公司有严格的财务目标，而且你走在大家的前头，尽力地帮助你的团队和团队外的其他人实现他们的目标，那么你将被另眼相看。如果CFO追问：‘你能让你的开支降低1%吗？’，那么你可以凭借这一点和他据理力争。”在还没有认识到IT的战略价值的那些日子里，CIO不得不持续应对各种的怀疑和不信。Ford是《财富》杂志在2010年举行的“在技术方面最聪明的人”评选的上榜人物，这令他很高兴。但是他是唯一一个上榜的CIO。

　　资历：比你在公司的组织结构图中介绍的还要精通更多的技艺

　　十年以前，要说出一个公司里CIO的个人简介类型，是很容易的：在公司的网站上，CIO会和其他高管一起被放到“高级管理人员”页面上吗？虽然今天在这个Web页面上看到CIO的照片已经不是什么新鲜事了，但是这并不意味着CIO的在同僚中的地位被提高了，同时，这也并不意味着CIO在同僚中的地位更加稳固了。

　　Shaklee的Harris指出，CIO一直在努力奋斗的一个原因是：CEO们需要他们的CIO们在运营和策略方面都很出众。能将这两种技能合二为一的CIO是很抢手的，但是这很难做到。在6月份的一篇文章里，IT顾问公司Prevoyance Group的总裁Patrick Gray指出：CIO的角色定位仍然是“患有某种形式的多重人格障碍疾病”。过了一会，Gray接着说，CIO必须了解公司的战略方向，并可以参与讨论，另外，CIO还必须能够从成本的角度来考虑一个复杂的技术问题。

　　Gray指出：“一些CIO的招聘广告说明了这种‘双重角色’，在同一个句子里既要求‘战略上的合作伙伴’又要求‘广泛的Cobol知识’。这就好像CFO在讨论了最近的并购活动以后要做分类账一样，或者就像COO重新思考了全球的供应链以后，总是要下到车间，在钻床旁待上几个小时一样。这样的要求是理所当然的。”

　　CEO们当然希望获得他们需要的人才。如果他们希望一个CIO既了解品牌定位又了解刀片服务器，那么CIO就要朝着这些方面努力。Harris说：“我认为大多数的CXO们都知道一个‘变革代理人’应该做什么事，但是他们中的大多数人都不知道如何让变革发生，或是如何找到一个合适的人，来让变革发生。这是CIO们需要面对的巨大的挑战之一：为了让决策团队尽快成熟起来，关于如何才算，CEO和CXO们都认为一个真正成功CIO应该是‘变革代理人’。基本上，CIO们自己并不能达到这个高度。”

　　Lundberg同意Harris的观点。她说：“一部分原因是：CIO有这样的技能，情商和能力吗？另一部分原因是：组织中的其他人愿意这样吗？”根据Lundberg的观点，有许多的龙头企业在充分利用技术方面是很有见地的，他们都是这方面的专家。在这些公司内部，CIO们能够很好的发展。她说：“但是，在大多数公司——即使在这些公司里有高层管理人员懂得技术才是未来，技术将创造价值，但是，他们在某些方面还是存在着不足，所以他们无法做的很好。”

　　当然，围绕CIO关系报告，还进行了很多的讨论——例如：如果一个CIO不向CEO(或者说是CFO)报告和请示，那她能成为一个具有战略眼光的领导者吗？在一些真正具有战略意义的事件上，CIO应该是稳健的。他们应该向CEO报告和请示。其他人(例如SuperValu的Shurts)并不同意这个观点。他说：“向CEO报告和请示会有一定的帮助，但是并不是必须的。”

　　在他过去的工作岗位上，Shurts要向吉百利的CFO报告。他说：“但是我的工作一直和业务有关。这又怎么样呢？这主要是个方法的问题：我用信息和技术方面的方法来工作，还是用业务方面的方法来工作呢？对我来说，这有很大的区别。”Shurts说，IT必须要符合企业的战略需要。他接着说：“我会花很长时间和营销主管，CFO，供应链的主管和CEO沟通，还要阅读他们的直接报告来处理各种问题，并且还要搞清楚IT在帮助实现企业的战略目标方面，到底发挥了怎样的作用。现在和将来，CIO的角色总是要从商业角度出发的，然后才是处理各种技术问题。”

　　参与：不要等着其他人来要求你

　　在7月份做这次采访的时候，SuperValu的Shurts刚做那个职位不久，他是4月下旬才开始做这个职位的。当被问到董事会对他的期望是什么的时候，他回答说：“它可能比大多数的职位都‘模糊’，我会慢慢告诉你这些的事情的。”但是，这种工作定位的模糊性一点也没有给他造成麻烦。他开始为他的部门和他自己制定总体目标。”

　　Shurts说：“我有我自己的办法来确保我的目标并不是全部和IT相关的。我并不回避所有和IT相关的事情：我有责任让它们取得成功。但是，我希望我的作用不止于此。我希望我能在策略和业务变革中发挥更多的作用，就像在IT领域中一样。在某种程度上，我希望人们把我当成‘首席变革官’兼CIO。”Shurts并没有等着SuperValu的高层来邀请他参与策略的制定。其他CIO也不应该守株待兔。

　　在索尼，CIO Drew Martin说：‘等在其他人来要求你’是许多CIO常犯的错误。我认为：知道什么事情对企业来说才是更重要的，并且参与到技术革新(这些技术革新有利于实现企业的目标)的讨论中，这些都是很重要的。如果等着其他人来要求你这样做，那就太晚了。如果你不得不等待授权允许，那么主要是公司对你缺乏信任的问题。”

　　越来越多的索尼产品可以让新客户通过互联网和社交媒体平台彼此联系。Martin以及他的团队和其他业务部门一起并肩战斗，来满足这些部门的业务需要，例如：当销售团队希望能通过Facebook,YouTube，Twitter, 或者通过索尼的产品支持站点来和客户沟通的时候，他们会提供相应的CRM工具来满足这个业务需要。

　　例如，索尼在Twitter上维护了一个叫做“Sony Listens”的客户服务页面。Martin说：“当有不满或混乱的谈话出现的时候，为了听取这些意见，然后迅速地作出反应，我们需要提供相应的设备来支持，这是相当重要的。”Martin说：“IT要想法设法地增加一线的业务经理在云计算方面的兴趣——通过宣传来引导他们想清楚，在宣传方面什么事情是有价值的，什么事情是应该避免的，然后作出取舍和决策。这是我们必须要做的事情，也是最基本的了。”

　　SuperValu的Shurts说：“关注IT的一线业务经理的数量呈增长的趋势，这对CIO来说，是一个机遇，这可以增加他们的资历，还可以把自己对业务的重视程度展示给领导阶层。我们必须要主动。如果我们不能在一起工作，也不能在整个企业范围内获取数据，那么我们最后会抛弃“筒仓式”的应用程序(译者注：“筒仓式”的应用程序主要指彼此独立的应用程序，各个应用程序之间无法交互，这个比喻相当形象，因为筒仓的每一层都是隔开的)，我们需要告诉我们的业务部门什么是整合，以及在不同的地方的数据实际上是一样的。”

　　今天，许多CIO都在承担传统的IT职责以外的其他职责，例如：CIO Gary Reiner，他还负责GE的550亿美金的采购组。CIO Steven Gillett，他还负责星巴克的数字化风险投资团队，这个团队主要负责新的技术和媒体产品方面的投资。

　　美国航空公司的Ford把CIO的这种个人发展策略称为“getting outside your comfort zone”。例如，当他刚开始在美国航空工作的时候，他请求了一个额外的任务——负责构建美国航空的电子商务和在线服务。虽然现在，那已经不是他的本职工作了(一些年以后，他主要负责全新的租赁市场)，但是，他还一直在帮助IT部门进行Web和移动应用程序方面的创新。

　　表现：立场和交付

　　多年以来，CIO需要面对的最令人头痛的问题是：“IT的价值到底是什么？ 这个问题所固有的模糊性，导致很难对这个问题做出准确的，诚实的回答。”IT战略家Potts说：“认为技术并不重要的高层管理人员少之又少。他们并不知道为什么，但是他们还是这样认为。但是你不能用数字来衡量它。”

　　那么，公司应该怎样衡量CIO们的表现和IT部门的整体价值呢？一个简单的答案是：那很难。当然，一个CEO可以通过正常运行时间/宕机时间的统计图表，项目文件夹在管理方面的统计数字，和预算计划来了解IT的整体表现。

　　但是，要精确地区分出一个运营型的CIO和一个具有战略眼光的CIO之间有什么不同，主要还是依靠对IT方面的认知，CIO的资历，CIO引导或与其他非IT部门一起进行创新的频率，而不是依靠上面提到那些指标。

　　现在和将来，具有战略眼光的CIO应该是什么样子的呢？Shaklee的Harris说：他们必须是具有创造性的，杰出的谈判专家;他们必须时常出现在业务的第一线，来了解业务情况，而不是待在他们的办公室或IT工作间里;他们必须是(至少是在某种程度上是)梦想家——这样才可以看到未来，知道现在的一些事情应该怎么做。

　　在这篇文章中被采访的CIO们和分析师们说：“在将来，那些被称为CIO的人将会来自于任何地方。”美国航空的Ford说：“随着你在组织中的职位的提升，人们将会在技术领域中进进出出，而不是一直待在技术的世界中。”CIO们说：那些IT领导者仍然必须要了解技术——但是一个一流的CTO很可能会成为一个CIO的左膀右臂。

　　Shurts过去做过的职位多数都不是和IT相关的，他说：“下一代的CIO应该是一些‘无法明确归类的人’——他们总是游走于IT和业务之间。对于我来说，他们是公司中最有价值的人，他们最后会成为伟大的CIO。但是你必须帮助他们成长才可以。”很少有哪个CIO能超越CIO的角色本身：沃尔玛(WMT)的前CIO Kevin Turner(现在是微软的COO)和Schwab的前CIO(现在是Drugstore.com的CEO)是两个成功的例子。

　　但是，在将来，这种情况应该会改变。Babson的Davenport回想起了他在20世纪80年代后期做的一项关于让IT和业务保持一致性的研究。他说：“关于在将来最好的状态应该是什么样子的，我们已经讨论过了。我们的结论是：在将来，你不再能说出IT工作者和业务工作者之间的区别了，并且这种情况相当普遍。我要说的是，在一些IT组织中，我们正在向这种这种状态靠拢，例如：Google(GOOG)。在这个公司中，每个人都是IT人。”

　　作为美国航空的下一任CIO，Ford有一些自己的想法。他说：“在将来，只考虑技术和实现并不是CIO的角色定位。CIO应该扮演一个合作伙伴的角色，他应该给其他人提供一个平台和领导模式，让他们可以充分地利用公司内部的资源。”

　　今天的CIO们，如果希望成为新时代的CIO，那么最好留意一下发生在他们周围的这个重大的变革。Potts说：“今天，IT市场的买方，卖方，和中间商在本质上发生了很大的变化，就像10到12年以前发生的那次重大变化一样。消费者和企业在IT投资和让IT创造更大的价值方面变得更加成熟了。在变革已经发生的情况下，最危险的事情莫过于没有认识到变革已经发生了。”