跨界CIO：始与业务运营角色融合

　　　　职务上的跨界，折射出越来越多的CIO已经开始和业务运营角色融合，这将给“信息化领域里最懂业务、业务领域里最懂IT”的CIO以全新的职业发展和想象空间。

        　　2011年初春，中国中钢集团公司(以下简称“中钢集团”)的李红带着团队到上海考察宝钢的供应链。“中钢集团也要在供应链上动脑筋了，要紧密抓住上下游。”李红笑着说。曾经在中钢集团担任多年信息管理部总经理的李红，给记者亮出的新名片上职务变成了“运营改善部总经理”。

       　　这样的变化并不仅仅发生在中钢集团这样的大型央企，外企和民营企业也有相似的故事。龙旗控股有限公司CIO鲍隽“变身”为经营管理中心总经理；广东吉之岛天贸百货有限公司(以下简称“广东JUSCO”)信息中心主任牛文甫职务则改为信息系统和商品管理部经理……　　职务上的跨界，折射出越来越多的CIO已经开始和业务运营角色融合，这将给“信息化领域里最懂业务、业务领域里最懂IT”的CIO以全新的职业发展和想象空间。

        　　CIO之变

       　　李红的职位变化发生在2010年8月。那时的中钢集团已完成了从传统企业管理到现代企业管理的变革。中钢的信息化经历了2004年-2009年的IT建设和深化应用时期，2010年走到了实现IT价值的阶段。综合来看，中钢集团拥有境内63家、境外23家二级企业，不断的海外兼并考验着中钢集团全面的集团管控能力，以及对上下游产业链的整合和控制能力。

     　　李红新管辖的运营改善部定位于管理-技术-实现。具体说来，这个部门集管理变革、经营协调、经营监控、考核的使命于一身，李红把原来的信息管理部的团队打造成管理团队、技术团队、实现团队三支队伍，这三支队伍同时推进工作。譬如改善一项经营策略，首先管理团队和业务公司的财务部研究方案和数据，传达到技术团队去分析沟通需求，并且逐步和业务公司论证这个需求；最后实现团队和市场部一起实现方案。三个团队分头作业，与业务公司彼此交融，比以往更快地处理业务变革，改善了集团的运营效率，达到了1+1+1大于3的效果。

  　　李红面临的重任之一是构建全球的营销管理系统、布局全球网络和数据中心，以匹配中钢集团全球布局。这个以往由IT部门辅助业务部完成的重要任务，已全部交由运营改善部统筹推进。

  　　2008年底，广东JUSCO也进行了一场异曲同工的变革。JUSCO属于亚洲第一大商业零售集团日本永旺集团，是进入广东市场的首家日资百货公司。这场自上而下的自发性IT组织大变革将信息系统部、商品管理部、物流中心三大部门全面整合为“信息系统和商品管理部”。

 　　在新IT组织架构中，原来独立的“部门”变成了现在的“组”：信息系统组主要负责公司的IT团队建设、系统建设维护以及对业务部门的培训指导；商品管理组负责对商品的验收、保管、库存监督管理，年度结算盘点管理策划实施工作；物流中心组负责对公司近2000多家供应商进行预约、商品的验收、退货以及商品配送，并制定适合公司商品吞吐能力的物流规划和建设。这场变革中，牛文甫执掌帅印的IT部门成为新部门的核心，他也因此担任了新部门经理一职。

 　　“商品管理和物流同为后方支撑部门，接触IT的机会更多，对IT依赖性更强。”牛文甫说。未来3年，广东JUSCO将以广州市为核心，在珠三角区域集中布局，新部门也将以信息技术为发力点，为广东JUSCO的业务和发展打造一个强大的后台支撑。

 　　牛文甫一手抓IT建设，一手抓商品和物流管理。“三者协同运作，才能促成IT与业务的深度融合，使总部严谨务实的日式管理风格在中国落地并促进业务发展。”牛文甫说。现在，从IT到对3万多种商品的管理验收、车辆的到店配送等，部门内就可以安排。“跨部门协调已经成为历史，最明显的好处是降低了管理成本和沟通成本。”牛文甫说。以往，总部与分店联络时，需要分别与信息系统部、商品管理部、物流中心三大部门对应的员工进行沟通，而整合之后，直接与信息系统和商品管理部沟通，实现高效沟通、快速执行。而且广东JUSCO原来每个门店的三大部门平均有20多名员工，现在一个“信息系统和商品管理部”全部囊括，每家店降至平均14名员工。

 　　 2009年，广东JUSCO的物流平均吞吐量达19.9084万箱/月，2010年底已达到31.7612万箱/月。吞吐效率提升的前提是“没有增加收货区、调运区的面积，只是利用原有设备，物流工作人员便从67人精简到58人”。牛文甫说：“流程优化可以实现物流费率的降低和吞吐量的提高。”物流优化的前提要是充分掌握商品物流吞吐及企业未来发展速度等情况，而这场变革的实现，都依赖于在2008年底开始的零售大后方支撑平台建设。

 　　  目前，牛文甫正忙于BackOfficeSystem(后方管理系统)的建设。这是一个专门结合广东JUSCO机构改革而量身定制的全新系统，其目标是提高工作人员对工作流程的认知水平，打破职能部门的沟通壁垒，提高日常工作效率。IT部门重新收集、整理了超过200个的日常工作流程，与涉及每个流程的部门进行流程的重新审核，对能够优化、简化的进行重新制定，最终确定符合系统操作要求的标准。“该系统意在打破职能部门的壁垒，减少公司后方处理人员，提升人效比。”牛文甫说。未来，该系统将会成为永旺集团中国区统一的后方整合系统，在永旺中国区各个公司实施。

 　　 IT融合商业

 　　经历了企业IT部门数次变迁的龙旗控股有限公司(以下简称“龙旗”)CIO鲍隽的变化，比前两者来得更早些。

 　　2007年，龙旗才开始用IT系统规范业务管理，当时每个月只有2亿元左右的营业额，IT主要支撑龙旗的预算会计管理，后来进一步扩展为财务支持部。

 　　随着龙旗的业务的飞速成长和企业管理需求的提升，系统提供的原始数据不能完全满足业务分析的需要。鲍隽研究后发现，流程的不合理造成原始数据不够准确，IT无法进行正确的辅助分析决策，于是，龙旗的财务支持部演变为数据分析部。

  　　去年，龙旗提出了以IT推动内部管理，经营管理中心就在这样的局势下浮出水面--龙旗开始改变以往依托于财务数据来管理的方式，组建“经营管理中心”来进一步提升IT对业务的支撑作用。鲍隽的职位又变为“经营管理中心经理”。经营管理中心下属IT部、需求管理部、商务管理部、数据分析部4个部门，分别针对企业业务经营的不同需求，利用IT系统提供必要的支持。现在业务部门要做决策时，先要找经营管理中心要数据进行参考。

 　　经营管理中心下属的数据分析部还负责组织每季度的经营会议，除了公布投入产出的数据状况外，还可以通报客户的经营情况。通过数据分析发现未来的发展方向，经营有哪些可改进的地方以及战略执行情况等。数据分析部参与到各事业部的KPI标准制定，在企业中获得越来越多的话语权。在鲍隽看来，数据分析部已发展成为一个负责企业经营管理的核心部门，通过挖掘数据价值，帮助企业控制经营风险，为各事业部提供经营决策支持。

 　　龙旗下属有遍布全球的20多家公司，注册地不同，所受的国际税务和外汇政策以及商务限制也各异，这使得龙旗的每笔订单都有复杂多变的商务模式。经营管理中心调整IT系统，帮助公司灵活应对各种商务模式，在不同国家的政策限制和优惠中寻找使企业资金和财务管理效果最好的商务模式。经营管理中心下属的商务管理部负责帮助计划管理部的人员，一同进行资源配置和供应链管理。商务管理部还会定期发布新的商务管理模式供业务部门参考，通过在集团层面共享信息来减少企业的内耗和降低沟通成本。

 　　经营管理中心的设置使得龙旗的IT部门转型为一个利用IT工具直接参与业务经营的部门，帮助龙旗快速应对市场变化，而这种能力成为了龙旗的核心竞争力，让龙旗更快抓住市场机会。

　　随着IT与商业的不断融合，CIO和其所处的IT部门的定位也在不断变迁。中钢集团、广东JUSCO、龙旗等企业的IT部门变迁、CIO职务变化折射出CIO们从单纯IT走向与企业管理、运营、营销、物流等业务的融合。随着企业战略的不断调整，IT部门的定位和方向也在不断调整，CIO们开始把握机遇，逐步为企业创新赋能。