中国铁建:白手起家的信息化

　　中国铁建股份有限公司信息中心主任肖新华没有想到，在干了20多年建筑工程后，自己会一头扎进IT领域，在这家全球最大的工程承包企业开始白手起家的信息化建设。脱胎于工程兵的中国铁建已经成为中国乃至世界最具实力、最具规模的特大型综合建设集团，在2010年的财富500强中排名中名列第133位，中国企业500强排名第8位。特别是近20年来国家加大基础建设投入，中国铁建的产值增长了100倍，公司下属33家集团企业，400多家工程公司，7500多个项目部，25万员工，2009年营业收入达到3555亿元。

　　相对于行业航空母舰般的地位，中国铁建的信息化却一直没有提到议事日程上来。直到去年，中国铁建全系统仅财务管理基本实现了部门业务级应用，其他信息化系统应用基本空白。肖新华面临着巨大的挑战：如何令这家企业的IT能力迅速提升，以成为业务的支撑力？

　　重画蓝图

　　当2009年5月，肖新华从中铁十三局调任股份公司总部主管信息化的时候，面对的就是这样近乎空白的IT基础。与此同时，在内外两方面的因素逼迫下，中国铁建的信息化进程突然被要求加速。

　　2007年建筑部发布的新版《施工总承包企业特级资质标准》，大幅度提高了特级资质企业的信息化应用门槛——要求特级资质企业“建立内部局域网和管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化，已建立并开通了企业Web网站，使用了综合项目管理信息系统或人事管理系统、工程设计软件，实现了档案管理和设计文档管理。”对照新标准的要求，中国铁建的差距巨大，虽然该资质的审核推迟到2012年，留给中国铁建的时间依然十分紧迫。另一方面，虽然中国铁建的产值在过去20年中增长百倍，但依靠人员规模发展的道路已经基本走到极限，未来企业一定会转向精细化、集约化的管理方式。另一方面，4万亿投资高潮之后必是低潮，如何在蛋糕缩小的情况下保持发展速度，将是中国铁建三五年内将要面临的问题。

　　“中国铁建90%的主营业务是施工，流动性强，办公环境较差，信息化很难用起来。另外，基层单位的各个项目管理都采取诸侯制，效益为先。当然这个没错，但固有模式能不能保证未来还能走下去？这是个疑问。”肖新华到任后，首先花了6个月做咨询，制订了符合中国铁建现状与发展需要的《中国铁建信息化规划纲要》和《中国铁建信息化建设项目行动指南》，明确了中国铁建信息化蓝图、目标、路线和模式。规划纲要也为肖新华自己套上了沉甸甸的任务：三年之内要完成20多个项目。

　　第一板斧，肖新华选择视频会议作为突破口，他的理由有两个，“首先，视频的效果明显，大家都看得到；其次，这是一个偏硬件的应用，上手快，马上能看到成果。”一个月的时间，央企首家数字高清视频会议系统建成并投入使用，覆盖中国铁建全部二级集团公司。2010年1月28日，中国铁建第一次职代会暨工作会议首次以视频会议的方式举行。中国铁建大厦设1个主会场，京内外所属二级企业中设27个分会场，并直接连接到三、四级企业200多家，6300多人在各分会场收看收听工作会。以保守方法估算，与租赁会议场地、京外人员近800人全部抵京参加会议的传统方法相比，视频会议节省相关费用高达到百万元。

　　“空白就有后发优势，能够借鉴别人的经验教训。我们重新规划中国铁建的信息化道路，不仅是要做一个系统，更多的是将所有打基础的事情都做完，包括咨询、人员、流程、技术、系统，形成运维平台，通过IT工具将制度、流程落实到工作中去。”在肖新华的规划中，搭建总体应用架构将贯通中国铁建组织体系、覆盖各业务板块，最终形成“五纵四横”的九大应用平台。“五纵”指的是从股份公司到基层单位一贯到底的统一平台，包括财务管理、人力资源、协同办公、管理支持、电子商务五大平台。“四横”是指从下到上包含业务应用平台、集成平台、决策支持平台、企业信息门户四个层次，在实际应用过程中，肖新华将业务应用平台和集成平台合二为一，成为企业应用中心。“未来中国铁建只有一套应用系统，就是企业应用中心。以人为本，以岗位为中心，员工在什么岗位进入应用中心看到的就是自己物理办公桌上拥有的东西，不用关心这份报告是办公室送来的，那份是计划统计部下发的，只要把事情解决就行了，这样我们的应用比较容易推动。”

　　在此过程中，中国铁建采取信息标准与系统同步进行的方式，建立了中国铁建的UI标准，不同应用系统的终端展现是同一个界面，软件提供商都要参照这一标准，为中国铁建节省了大量的培训成本。

　　策略与风格

　　肖建新面临的最大问题就是时间。他的摊子铺得很大，规划中的20多个项目要在三年中完成，把过去的时间抢回来。“股份公司要求三年后要达到国资委信息化水平的A级标准，与中国铁建的地位相称。换句话说，就是要在行业中排名第一。”

　　没有时间搞“试点-推广”模式，肖建新选择了“争取时间、快速铺开、速见成效”的过渡性策略，每个模块一旦通过试点就迅速铺开推广。建筑行业的一大特点是人力密集型，中国中铁的HR系统，用了两年的时间在股份公司和下属两个局进行试点，如今才正式开始推广。“我们花不起这么长的时间，”肖新华感叹道，“从今年3月至今，9个月的时间中国铁建27万员工的花名册已经编制完成20万人的信息。”肖新华的目标很明确：今年点清人数，明年就可以上薪酬等模块，可以做一点事情了。

　　除HR系统外，中国铁建今年8月还上线了建筑材料采购的电子商务平台，供本单位和供应商们在上面进行招投标。中国铁建目前50%的成本是物资采购，如果这部分能降低1%，利润率就能提高0.5%，而今年中国铁建整体产值预计能达到5000亿，这0.5%就是25亿人民币的惊人数字。为了推动系统应用，肖新华对每个系统的使用情况和相关效益都做了详细统计，比如视频会议系统，从去年9月1日去年到今年7月28日，共有41231人次参加，按照路途节省时间36011天，而这套视频会议系统包括五年的网络租用费用是1500多万元。肖新华心目中的投资收益比是1：5以上，即投入一块钱能节省5块钱的成本，以保守计算方法，在未来6~9个月能收回成本。

　　借鉴项目工程管理上的一些做法，肖新华将IT也当作工程项目来管理，由此带来的强势管控风格，让许多IT服务提供商不适应。比如肖新华要求在合约上注明：项目经理要一跟到底，违者罚款——大项目100万，小项目50万；项目经理要签承诺书，一旦换人，将在网上进行公布，相当于该家厂商进入了黑名单。“我经常说，IT厂商售前、售中、售后分离；技术、销售分离，导致前期讲的很多需求在签约后不得不重新再讲一遍。为了快速建设又不可能将全部需求用文档的标准形式讲清楚，只能用近乎哲学的语言阐述我的需求。比如薪酬部分，我要在网上做工资，无纸化办公，要做什么、经过哪些步骤、具有什么样的输入条件、最后要输出什么，都可以在项目过程中探讨，否则对于中国铁建这样一个巨无霸企业，做这样一个需求调研可能就需要一年时间。”

　　在和微软的谈判中，肖新华打了一个比喻，“如果给微软足够的金钱和时间，我相信微软能够做出一个完整的体系架构；如果给中国铁建足够的金钱和时间，我们可以从地球修个梯子到月球上去。但这并不是项目管理的目的，而是要在成本、工期和质量三者之间达到一个平衡——在预期的成本和工期基础上达到一个预期的质量。”

　　未来，肖新华计划借助云计算技术，将一级单位到二级单位连成局域网，集中部署或者两级集中式部署；其下属的物流企业——中铁物资集团正在成都开发区兴建大型的物流基地，借鉴物联网的概念，将其设计成一个现代化的物流基地。“一手抓人，一手抓钱，中间是业务。业务是什么？就是抓人赚钱，这是企业的生存之道。”