CIO:请永远不要做软件选型的看门人

　　在现实工作中，很多CIO崇尚权力。这反映在信息化管理软件选型中，就是许多CIO喜欢拍板决定到底是否要采用这款信息化管理软件。笔者认为，这是一个很要不得的习惯。或者说，CIO走入了一个误区。

　　笔者认为，如果CIO在软件选型过程中，承担一个看门人的角色，那么其后果无论对于企业还是对于CIO个人来说，都是非常危险的。原因如下。

　　一是CIO并不怎么精通业务模型。就拿一个ERP系统中的成本模块来说吧。在选型的过程中，CIO必须要清楚企业现在使用的成本计算模型，如是先进先出还是移动加权平均成本；CIO必须要了解企业员工对于成本精度的要求，如只是统计材料成本，还是要把制造费用、人工费用等等都分摊进去；如需要知道生产部门的人工工资是工时工资还是计件工资等等。而CIO在平时并不关心这方面内容。那么，其在选型的过程中，又怎么能够当好这个看门人的角色呢？

　　二是若CIO对是否采用某款信息化管理软件具有最终决定权的话，那么很容易会惹祸上身。因为CIO若获得了这个决策权的话，那么其同时也肩负了软件质量的全部责任。此时，项目团队中的其他成员很可能就会偷懒，或许还会在旁边看笑话。如果在选型过程中，没有发现这个软件无法满足的需求。那么当项目实施的过程中其他员工提出这个疑问的时候，其他项目团队成员也许会耸耸肩膀，一副跟自己无关的样子。为此，最后所有的罪过都会有CIO一个人来承担。

　　所以，笔者认为，除非是纯技术方面的项目，如企业局域网组建等等。否则的话，CIO不应该做信息化管理软件的看门人。特别是一些实务型比较强的软件，如ERP、CRM系统等等。

　　那么CIO在软件选型中该担任什么角色为好呢？笔者给出几个建议，供大家参考。

　　角色一：联络人角色

　　笔者去年负责过一个CRM项目的选型工作。那时，笔者第一次接触客户关系管理，所以对于客户关系管理的实务笔者是一窍不通。在这种情况下，笔者当然没有这个底气说这个CRM软件可用，那个CRM软件不行。所以，笔者不可能当一个合格的CRM软件看门人，无法拍板到底采用暗格CRM软件为好。在这种情况下，笔者只能够充当联络人的角色。

　　笔者先从市场上选择了几款名气不小的CRM软件，作为公司的候选供应商。本来笔者准备一个个的向员工讨教客户关系管理中的难点。但是，笔者听了一个员工讲述后就放弃了。俗话说，隔行如隔山。员工讲述的什么客户生命周期管理等等，对我来说，如同听天书。笔者有自知之明，知道无法在短时间内掌握这些客户关系管理事务。为此，笔者就在选型的时候，把各个相关部分的复杂人都召集在一起。然后各个部门负责人代表自己，把他们的需求一一阐述给CRM售前咨询顾问听。然后让售前咨询顾问结合他们自己的CRM软件，一一给出解决方案。少了我CIO这个中间角色，他们双方交流起来也就更加顺畅。若是换了笔者跟售前咨询顾问交谈的话，可能没谈到几句，笔者就要跟员工去确认了。

　　故笔者建议，CIO对于自己不熟悉领域的信息化管理软件选型，则首先要做的就是一个联络者角色。也就是说，努力创建一个项目相关部门负责人与对方软件售前咨询顾问面对面交流的环境。毕竟这款信息化管理软件是否适合企业，是否适合自己的部门，最终还是需要用户说了算。这种面对面的交流，可以把用户的需求全部挖掘出来；也是对信息化管理软件与售前咨询顾问的一种挑战。然后CIO在旁边记录，总结每款软件可以帮助企业解决什么问题；哪些需求他们解决不了。最后总结各款信息化管理软件的优缺点，然后让项目小组成员共同决定该采用哪款信息化管理软件。

　　角色二：技术的把关者

　　不过话说回来，并不是说CIO在软件选型的时候，一点反对或者赞成权利都没有。笔者认为CIO至少要在技术层面对软件选型进行把关。具体来说，对于以下内容CIO还是具有一票否定权的。

　　一是软件性能问题。若其他业务部门的负责人参与项目软件选型，主要的目的是让他们解决一些业务上的问题。而对于技术层面的内容，CIO还是需要把关的。如软件性能问题，就需要CIO把关。不同软件的实现方式与开发平台，甚至数据库的设计都会影响到应用程序的性能。而软件性能是否满足企业的需求，这个问题恐怕只有CIO能够给出一个结论。在遇到这些问题的时候，CIO就要好好使用手中的权力。如果换作是我，笔者就会对软件性能进行测试，特别是对于软件的并发性访问的性能进行测试。如笔者先会预测一下，企业在高峰时期，同时使用信息化管理软件的用户有多少。然后笔者就会召集同样的人数，来测试软件并发性访问的性能。看看这款信息化管理软件是否会随着访问人数的增加，性能成直线下降。如果并发性访问的性能无法满足企业需求的，则笔者会见决定投上自己的反对票。

　　二是软件对平台的支持问题。现在的信息化管理软件，对于其运行的平台也是蛮挑剔的。若神州数码的易飞ERP系统，只能够在微软2000以上的操作系统中进行。可是，CIO需要注意的一个问题是，在财务部门，可能还存在一些比较多的98操作系统。因为早期的增值税发票认证系统等官方的财务管理软件，是基于DOS版本的。而微软2000以上的操作系统，其内容不是基于DOS的，故无法运行。如果企业用有类似情况的，则CIO在选型的时候，就需要把好这一关卡。还有，现在不少企业中，可能不单单只有微软的操作系统。如笔者企业，现在就是微软、Linux、苹果等多种操作系统并存。在这种情况下，在软件选型过程中，就需要考虑，我们所选择的信息化管理软件能否运行在这些操作系统平台上。就拿笔者企业来说，一些应用软件服务器都是采用Linux操作系统，因为其稳定性与安全性要比微软服务器操作系统要高。所以，笔者在选型的时候，就比较关注，这款软件其服务器系统能否跑在Linux操作系统上。若不行的话，则笔者就会投上反对票。

　　对于以上这些技术层面的问题，笔者认为CIO应该充分行使自己的一票否决权。毕竟技术方面的内容，如对于跨平台操作系统的支持或者软件并发访问性能，是一些很难克服的矛盾。CIO此时就需要站出来，为技术层面的内容把关。而不能够在充当联络人的角色。

　　角色三：虚心学习者

　　虽然说，CIO在选型过程中，若涉及到业务层面的内容，CIO没有决定权。但是，CIO仍然需要虚心学习业务层面的内容。

　　一方面，在后续软件管理中，需要用到业务层面的内容。CIO在项目上线后，还需要负责软件的排错、新员工的培训等工作。而这些工作的话，都要求CIO必须在了解企业业务逻辑的情况下才能够进行。若CIO对于软件所涉及到的业务一窍不通的话，则软件上上线后的工作都将无从做起。新员工的培训等工作都无从做起。

　　另一方面，CIO在项目管理中，另外一项任务就是对已经上线的信息化管理软件进行优化。在有必要的情况下，还需要把新上的信息化管理软件跟已有的管理软件进行集成。要完成这些任务，CIO若没有一点业务逻辑的基础，能够完成吗？答案当然是否定的。

　　所以，无论从什么层面说，CIO在项目过程中，都要努力学习软件所涉及到的业务逻辑。为后续软件优化、员工培训、系统集成等工作奠定业务基础。

　　通过以上的分析可以看出，CIO在软件选型上虽然有一定的话语权。但是，CIO不能够做看门人。而要把这个角色交给更具有权威的业务专家。毕竟在选型过程中，业务层面的需求比技术层面的需求重要的多。所以，此时CIO应该退居二线，做个联络人、做个求学者；最多就是对技术层面的关键内容把把关。在必要的情况时，也可以行使一下一票否决权（这只仅限于技术层面的内容）。总之一句话，不能够充当软件选型的看门人，即决策者。不然的话，无论是企业，还是CIO个人，都会承受比较大的风险。