健民药业柳骏：做信息管控的掌舵者

　　自新医改文件颁布以来，我国医药制度逐步走向完善和规范化，为医药行业的信息化发展提供了政策扶持。据武汉健民药业集团股份有限公司（下简称健民药业）运营管理部部长兼信息中心主任柳骏介绍，政府的投入为武汉医药行业的信息化发展进程做了后盾，促使医药行业信息化基本保持在30%左右的年增长率。

　　柳骏先后参加完成了健民药业厂区局域网络工程、广域网工程、ERP系统、办公自动化(OA)系统、电子邮件系统等信息化建设项目。10年间，他从一名普通的信息化工作者到主管全集团信息化工作的领导，完成了从一个信息化建设的参与者到信息化建设的管理者、决策者的转变。

　　作为CIO，柳骏表示：“CIO不仅要从技术层面，更要从管理层面将信息化和管理真正结合在一起。”近年来，健民药业从上市到兼并后重组，企业进行了巨大的变革，正是因为有了IT的支撑，健民才可以做好资本控制，并统一目标、聚合资源、协调企业运作，从而实现集团化的管控。

　　“掌舵”健民药业信息化

　　健民药业是一家有着370多年历史的全国重点中药企业，其前身为“叶开泰中药房”。从曾经的前店后厂的模式一路走来，近年来健民药业的发展突飞猛进。

　　2004年健民药业在上海证券交易所挂牌上市，从一个国有企业转变为一家公众上市公司。新的身份对管理模式、资金结构等许多方面都提出了新的需求，健民药业上市之后第一步是实现“母子分离”，将集团管理机构剥离出来，这些举措给集团管理带来了巨大困难。“包括财务等各个方面，你会发现控制起来有些力不从心。”

　　在此背景下，健民药业成立了信息中心，柳骏也接受邀请开始担任CIO。其中一项工作就是将此前C/S系统架构变成B/S架构。“分公司不设服务器和系统。”柳骏说，“全资和绝对控股的子公司设立独立的帐套，每天的收支情况统一在集团展现出来。”而对于参股公司，集团要求其开放接口，“以便随时查询财务信息”。这种“一竿子插到底”的做法，最大限度控制了集团的运营和投资风险。

　　随着华立成为第一大股东，健民药业摇身一变成了民营企业。这段时间，柳骏推动了OA和CRM系统在集团内部的运行，网上工作流的审批与营销和采购等核心业务资源的整合成为当时柳骏的主要工作成果。

　　新医改文件颁布后，对健民药业来说毋庸置疑将是利好。柳骏为了一个与新医改密切相关的IT项目——“医药行业物流与供应链电子商务集成平台”四处奔走，游说政府相关部门。 这个由健民药业牵头的交易平台将连接起药厂、医药公司和终端企业三方。上游的药厂将可直接面向终端的医院、社区医院、连锁药店等医疗机构；而医药公司则只负责药品的配送，医药商业企业实现利润来源由进销差价和返利，转变为向上下游客户提供物流服务与信息服务，从而实现对药品流通渠道与终端管理的变革。

　　按照柳骏的构想，未来该平台一旦运行起来，将可通过收取会员费或者交易费等方式持续运行，以后希望可以扩大到武汉1+8城市圈。

　　走向集团化管控

　　“信息的价值开发需要一个成熟的战略，但是企业的信息化战略从来都不是孤立存在的，一定要与公司战略、业务战略紧密结合在一起。”柳骏说。

　　“健民药业集团定位成投资、管控、运营、营销和研发中心，而工厂是成本和制造中心。”健民集团下辖包括武汉和随州两个制药厂，以及多家医药商业企业。“但之前集团只能掌控到眼皮底下的武汉制药厂。”柳骏说。随着健民药业的不断重组和并购，集团加大了对所属企业的管控和财务报表核算。

　　在此背景下，柳骏被任命为集团运营管理部部长兼信息中心主任，和以前相比，他的工作时间有60%～70%是放在整个集团的运营管控、产销协调和绩效考核。

　　健民药业是典型的工业和商业混合的集团公司，从运营管理角度来看，最重点的工作就是如何掌控企业最真实的业务现状，防止企业运营出现风险，对信息化的直接影响是，企业开始考虑BI（商业智能）的应用。

　　通常情况下，企业的财务报表是无法反映企业的真实运营现状的。因为财务报表会不自觉的往绩效目标上靠。这种合理调帐往往会掩盖企业运营管理中的隐性亏损。明明己经出现了问题，但从报表上反映不了。因此建立一个数学模型，不从财务报表读取数据，而从采购单、领料单、发料单、入库单、工单等原始单据中读取，就可以用IT手段来解决企业运营管理与风险防范的难题了，这是健民药业最急迫解决也是最重要的课题之一。

　　柳骏表示，健民药业未来的信息化重点在于整合外部资源，使医药工业和医药商业能够互动和共享。健民的营销特点是多级分销，链条长，终端多，因此必须有强大的管理系统来支撑，否则会失控。

　　让IT成为赢利点

　　读过MBA的柳骏，更喜欢从商业的角度来看待企业在信息系统方面的投入。在他看来，做好CIO的关键，就在于要使IT系统成为企业的赢利点。

　　事实上，柳骏在健民药业主导的一系列信息化项目中，无论是互联网推广项目，还是移动营销系统，以及物流与供应链系统建设，都是围绕“赢利点”这个关键词而展开的。以上每一个项目的开展，都会给企业在开源节流方面提供帮助。

　　以互联网推广项目为例。在对公司产品客户群体详细分析之后，柳骏发现公司目前主导产品的消费者已经逐步过渡为80后人群，再过3～5年更将过渡为90后人群。这一群体和70后甚至更早一代传统消费群相比，他们最大的不同就是更依赖和更信任网络。利用互联网技术有效辐射这一群目标客户，能够在公司和终端消费者之间搭起沟通的桥梁，势必会对消费者和潜在消费者，产生明显的拉动效应。

　　于是，在柳骏的主导下，互联网推广项目被提上议程。通过网络推广拉动终端，健民药业已经实现销售收入比上年同期增加46%，同时节省企业全年广告费用1000万元，而这个项目的投入成本才200多万元。“对于国内大部分医药企业来说，营销是龙头，营销能力是企业最为核心的竞争力，运用IT技术帮助企业提升营销能力最能体现IT的价值，也最能得到老板的认可。”柳骏说。