达成企业虚拟化 CIO应该有所作为

　　养一个办公室实在花钱。本文将告诉你，如何在企业内构建对大家都有益的电信网络，并据以达成虚拟化企业的目标。

　　Rick Boyd过去每个月要花500美元的油钱和过路费用，每天通勤48英哩，往返Westchster市和位于Hasbrouch 高地的公司之间。但现在Boyd已不需要这么做了，因为他公司提供了临床、出诊管理与财务软件，整个企业的营运已经”虚拟化”了。

　　Chorus在2008年6月关闭了设在Hasbrouck 高地的总部，以及位于德州Stafford市的办公室。现在该公司35名员工和全职顾问都在家上班，而他们都相当满意这种作法。

　　Boyd是Chorus 的CIO，他表示，公司这么做是为了节省成本，并省却员工通勤的麻烦与花费。公司总裁与CEO A. J. Schreiber表示，Chorus关闭15,000平方英呎的办公室后，不但每年可省下40万美元开销，而且还能照常服务客户。当然，中止房屋和电信设备合约需要花钱，但长期省下的成本仍然值得这短期的花费，Schreiber说，”如果会影响我们客户服务能力的话，我们就不会这么做。”

　　在做出收掉办公室，变成100%的网络公司之前，Chorus做了项评估，发现把弹性办公室列为商业策略，会对公司财务有正面效益，顾问公司Work+Life Fit总裁与创办人Cali Williams说。”弹性是管理公司的策略之一。”她表示：”你因此能招募并留住人才，并且把资源当成不动产来管理。越来越多公司了解到，你不必每分每秒都得位于同一地点不可。”

　　Chorus转向虚拟化公司，让员工远距上班的过程并非一帆风顺，但此时公司证明没有一个障碍是无法克服的。经过研究、规划和一些从错误中学习，这家公司得以将远距通勤与管理虚拟化工作团队的文化挑战一一解决。

　　为维持员工生产力与客户服务水平，Chorus制订了工作政策。该公司利用科技，使经理们能全面掌握工作进度，实施员工训练进行知识移转，并促使员工协同作业。IT部门也是在家上班，他们也找到方法，可有效提供远程技术支持。在本文中，Boyd和Chorus其他员工，将分享他们在公司转型期间碰到的挑战，和从中获得的心得。

　　第一课是，要支持一个虚拟化的工作团队，你必须要有适当的科技配合。

　　持电信运作的基础与设备

　　Chorus要变成虚拟公司时，客户服务副总裁Marvin Luz非常担心。他认为转变的过程要费很大工夫，他也质疑公司是不是能熬得过去。

　　“我是有点担心。”Luz说，”有些东西必须在办公室内沟通，而且如果你发生问题，有同事在身边总是比较安全。”

　　对客服主管而言，最要紧的是：怎么利用远程人力满足客户服务需求。公司必须要知道：”客户支持电话如何接到坐在家中的客服人员，但又不能让客户知道这件事。”

　　Chorus原本已经有支持远程通勤的电信基础架构，包括防火墙与VPN。2007年，Boyd在纽泽西州的数据中心机房部署了Cisco的VoIP解决方案，包括Cisco的IP Communicator和高阶路由器，它还是有在运作，必要时有员工会过去查看。他还架了一台Windows Active Directory 服务器(Chorus在休斯敦外的办公室原本已经有两台了)和两条T1专线，连到纽泽西州的数据中心。Boyd表示，所有这些东西都为Chorus的虚拟化奠下了基础。(请参考本刊17期，2008年7月号”乐在远距工作”一文)

　　为准备公司转型，Boyd和他的7名团队成员，开始在每位员工笔记本电脑上安装IP Communicators。员工可以利用IP Communicators拨打与接电话。

　　不过才开始为大家的计算机部署IP Communicators时，IT部门就碰到了麻烦。由于这对公司是一项新科技，Boyd和他的同仁一开始不知道怎么设定，他们只是想很快起用VoIP。Boyd说，IP Communicators前几次安装十分困难，但一旦他们熟悉后，一切就很顺利 了。(他们请到纽泽西州VoIP服务供货商Dynamic Strategies服务)Chorus花了大约3个礼拜，将IP Communicators安装到每台计算机上。

　　Boyd说，为了确保电话联机质量，Boyd和他的员工得提供比一般家用路由器更高阶的产品，可以提供一定程度的带宽作为网络电话使用。

　　大部份员工都已经有手机，但Chrous制订出一项政策与支出规定，要求员工改用黑莓机或Windows Mobile兼容装置，以便IP Communicators挂掉时，可作为备援(Chrous也支持新的iPhone 3G)。

　　此外，Boyd为每个支持部门，像是客服支持、基础架构支持、应用开发与业务分析师….等，都新设了”hunt”小组。这样一来，如果客户支持单位要基础架构的员工协助处理重大问题时，该单位成员只要拨打基础架构小组的分机，该组号码就会打通所有组员，或是任何可以接电话的人的手机。

　　测试在家工作的任务分派与技术

　　在员工开始在家工作之前，Chorus连同客服经理Jairis Galvez测试电信网络的架设。她一连两个星期五在家里上班，所有副总轮番打电话，确保他们能和她清楚通话，而且没有中断联机的情况。

　　另一个Chorus IT部门要解决的技术问题是：远在天边、散居各地的员工，要怎么拨打内部电话。Chorus在德州与纽泽西州有两个办公室，员工可以拨打4位数分机号码来彼此通话。后来公司发现，在员工在家登入VPN后，这4位数分机却无法使用。防火墙(PIX 506)不允许做VPN-to-VPN数据传输，因此虽然能接通，但却无法和对方通话。他们得拨10位数号码才行。Boyd发现到，那得升级防火墙才能像以前那么做，因此他在去年6月添购了Cisco 515防火墙。现在每位员工只要拨打4个号码就能找到对方了。

　　Boyd表示，公司这么做是为了节省成本，(每年大约可省下40万美元)，并省却员工通勤的麻烦与成本。Chrous之所以做得到，乃拜科技及电信基础架构之赐，让员工得以协同，并维持与客户的联系。但公司也必须制订工作政策，以确保员工生产力与客户服务水平，IT部门要能提供桌面支持，并且有软件工具使经理们全面掌握工作进度。本文第二部份，您可以看到Chorus如何解决其中的种种挑战。

　　虚拟公司的新工作政策

　　为维持员工生产力及服务质量，Chorus发展出一套在家工作的政策。每位员工在家中必须要有独立的工作空间—最好是单独一间房间，关上门能把小孩、宠物、老公或老婆(或室友)隔离在外。员工也要有一张工作用的桌子，即使只是折迭桌。公司不希望员工把笔记本电脑放在大腿或咖啡桌上，在电视机前工作。

　　Chorus规定的另一部份，则说明公司提供给员工的设备。简单来讲，公司会给员工所有工作所需的运算和电信设备，像是笔记本电脑、屏幕、键盘、耳机及网络服务。客服人员则有碎纸机，因为他们得依据HIPAA规定销毁文件。如果有员工需要椅子，他们可以从即将关闭的办公室拿一张椅子。员工只需负担基本OA物品，像纸、墨水和墨粉盒、笔、便利贴，然后凭收据向公司报账。

　　Chorus也规定工作时数。正常上班时间员工必须坐在桌子前，不能选择在特殊时段工作。所有员工都得安装实时通讯(IM)应用软件，必须在公司Exchange Server上的员工通讯簿填上公司电话与IM账号。

　　除了一般工作规定之外，客户服务副总裁Marvin Luz指出，他的部门还加了一些常见的要求。例如，员工不能开电视或音乐上班，和客户打电话时不能吃东西等等。这些规定是告诉员工，即使人坐在家中，上班时也必须维持一定程度的专业仪态。

　　如何提供远程技术支持

　　在向虚拟化公司转变过程中，Chorus员工一直很怀疑公司要怎么提供技术支持。如果某人计算机中毒或应用系统当掉怎么办?虽然纽泽西州有数据中心，但IT人员也只是必要时才过去，平日也是在家上班，可无法像help desk员工一样，随时走到同事那边去看哪里出状况(troubleshooting)，并立刻帮忙解决问题。

　　IT部门规划出的流程和过去他们人在客户那，但必须支持公司纽泽西或德州同事时的情况差不多。

　　例如，如果有员工软件出问题—如果看到错误讯息或无法连到某台硬盘—IT只要利用远程桌面软件，像是iTivity来接管计算机，或是利用WebEx开视频会议，Boyd IT部门的Aron Schneider说。Boyd表示，Chorus经常使用WebEx为客户或远程员工做troubleshooting，或是当成教学与协同的工具。”如果我们需要解决问题，或完成什么工作(像是下载Citrix到客户端)，我们就会连到WebEx，讨论该怎么做。这让我们可以保持联系，提供训练与知识移转。”

　　如果员工硬盘挂掉，IT员工会换一台已配置好工作所需软件的租赁公司的笔记本电脑来替换。”如果距离近，我会开车去帮他们换。”Schneider说。”如果他在客户那或纽泽西州，我们会用FedEx送过去，他们再把计算机寄回来。”

　　Schneider无法明确评估等换笔记本电脑，会对员工生产力影响多大，因为此时还没有人需要更换计算机。Boyd表示，大部份员工在家中都可以用计算机收发电子邮件和打手机，但他发现，换计算机会对客户支持小组产生暂时性影响。为了加速软件下载，使IT更快预先配置好计算机， Boyd也计划添购WAN加速器软件。

　　Boyd表示，从实施IT员工在家上班后，目前还没有经理抱怨技术支持的问题。”我从我听到的抱怨来评估我的作法，目前唯一抱怨是『我在程序开发时，下载大档案实在很困难。』”

　　他补充道，开发、测试和质量确认，是利用Citrix在Microsoft SQL上进行。

　　Chorus的经验证明，远程桌面支持并非全然不可能。只是需要一些规划和折衷作法。

　　在本文第三部份，您会看到Chorus员工在适应远距工作碰到的困难，以及学习到的心得。

　　适应远距工作，包括定期聚会与每日电话会议

　　虽然大部份员工很高兴能在家上班，但Marvin Luz的客服部门员工，却花了些时间才能适应新的生活。Luz表示，在实施远距工作两周后，开始有员工写email问他能不能再回到公司上班。他们完全与世隔离了，他说。

　　“你要了解客服人员的人格特质，他们喜好社交，办公室满足了我们的社会需求。”

　　因此Luz决定，先让他的员工一周到公司两天。”我们先这么做3周。”他说，然后再降到一周一天，又做了几个礼拜。现在他们一周5天都是在家工作，而且对过渡期的作法觉得很满意，Luz说。

　　Luz相信他的员工对新工作型态一开始一定适应不良，因为他们在家里很难有规律。一旦抓到节奏，问题就比较小了。Luz计划每一季的小组成员聚会，让大家见个面。CEO Schreiber也计划每一季亲自和纽泽西与德州的员工见见面，维系大家的人际关系。

　　Luz指出，如果公司又要再转变一次，他不会再让员工一下子从办公室隔间四散各处。他会让大家有个过渡期。

　　客服部门之外的有些员工也不喜欢远距工作。虽然Aron Schneider很兴奋能在家上班，但他也担心会因为电视或冰箱分心，而且他也厌倦了没和同事在一起的日子。

　　Schneider很快就发现他根本用不着担心。他家中办公室距离电视机和冰箱都很远，有时他甚至忙到下午两、三点才有空吃东西，他说。

　　至于社交活动，他也和同事们经常联络。IT部门每天都有电话会议，Schneider每位同事都以电话或email联系。”我要找哪一位DBA，我都找得到他们，我觉得在家工作真的没有什么不同。”他说。

　　经理也爱上IM

　　许多公司对牵涉远距工作的弹性工作环境都心怀抗拒，因为他们的经理人不知要怎么管理远程作业的员工，以及不喜欢看不到他们所管理的员工。

　　的确，适应远距作业对经理人最难为，因为他们必须彻底改变管理的模式。但反对远距工作的公司相信员工生产力难以衡量，这种想法越来越不成立，Luz说。”今天的企业内员工连结如此紧密，说你无法测量某人生产力实在很难令人接受。像我们这种客服中心环境，有太多的工具可以测量生产力。”他说。

　　Chrous的Cisco客服中心系统里的仪表板(dashboard)就可以告诉Luz，他的客服人员何时登入，何时打电话，或何时休息，每通电话的通话时间，是不是接听打到他们分机的电话，每小时接听的电话通数，以及电话是不是被挂掉。他甚至可以听到通话内容，并中途插话，或把电话内容录下来。

　　Luz还利用Salesforce.com作为案件管理系统来追踪客户问题。透过Salesforce.com的仪表板，Luz还能看到每位客户经理的订单状况，以及他们哪些案子结了，哪些没结。他说他的员工”在家工作的生产力超出我们意料之外。”

　　CEO Schreiber也呼应他的说法。他指出，客户服务部的KPI表现”相当亮丽”，公司整体生产力也获得提升。

　　IT部门也用起Salesforce.com(事实上整个公司都在用)。Boyd指出，Salesforce.com让他得以看到部门里”现在”发生的事，但由于这个软件并非为IT部门所设计，他看不到两天前、一周前或上个月小组成员做的事。为了能清楚了解员工的工作量，这位CIO会每天开一小时的部门会议，以检视并协调同仁的工作状况。

　　Boyd也使用实时通讯(IM)系统来了解同事的行踪。”你没法看到他们的人走进公司，因此他们在IM上时，你就知道他们准备好做事了。”他说。Boyd了解到员工可能登入IM或任何系统后又离开计算机，因此三不五时就会M他们一下，看看他们是不是老实。

　　他也不用一直盯着他们。Boyd表示，他的员工自从在家上班后，生产力就增加了—从他们结案的数量来判定。因为员工不再需要通勤，大家工作的时数也变长了。

　　“我每天6点开始回email，除了拿点东西吃之外，我也没什么休息，直到晚上6点为止。”Boyd并指出，他甚至晚上8:00还经常收到属下发出和工作相关的即时消息。

　　IM也大大促进公司的协同状况。员工和经理都会用它讨论工作或进行联系。Boyd说，有时IM也令人苦恼，像他经常讲电话或想专心工作时，就同时有4个人传MSN讯息，但整体而言，IM联系同事的效果，要比大呼小叫要来得好。

　　很明显的，生产力和测量对Chorus来说并不是问题，但却使得管理更困难，需要花更多力气。

　　Luz表示，他要联络员工，看看他们进度如何时得大费周章。”我整个礼礼都在打电话和他们聊工作进行得怎么样，以及他们家人好不好。你必须要和员工有那些互动。”他说，这种互动以前在办公室轻而易举。”我还得确保他们之前都保持联系。我曾经打电话时问他们：『你和资深客户经理谈过没?』”除了非正式的电话，Luz也会举行一周两次的正式部门WebEx会议，以确保每个人都获得所需的东西。

　　Luz和Boyd表示，在家上班和管理在家上班员工的经验，也使他们的管理与沟通获得提升。”我不知道它我的管理能力是不是变得更好，但我相信我的沟通技巧应该精进不少。”

　　虚拟公司的心得与成功秘诀

　　尽管Chorus碰到一些挑战，但大致而言，它向虚拟公司的转型过程进行相当顺畅，以致于它的客户根本不知道公司已经关闭办公室，所有员工都在家上班的事情(当然现在他们已经知道了)。

　　“作为客服人员，我是根据客户是否到察觉什么来衡量我们成不成功。”Luz说。”我们的客户并未感觉到任何服务中断，或是我们作业方式有什么不同。这告诉我，我们的转型做得相当好。”

　　即使贵公司并不一定打算关闭所有办公室，但Chorus管理和支持远距工作的经验仍然值得借镜—第一件事是，这并不如想象中困难。Chorus的经验显示，成功关键在于适合的设备和技术、详细规划员工技术支持和客户服务、工作事项的透明度、远距工作的短期测试、建立在家上班的时间表，以及定期的面对面聚会，以维系同事感情与士气。

　　Chorus的努力促使生产力与服务质量的提升—当然每年还省下可观的成本。

　　“我们可以算得出来，我们现在比以前有实体办公室时，生产力提升多少。”Boyd说。”我们未结的案子大幅减少，而结案的时间也缩短许多。这真是100%虚拟化的另一收获。”

　　Chrous公司的CIO Rick Boyd指出，现有的技术就能让公司走向虚拟化。

　　Chorus如何促进大家的参与度?

　　由于Chorus员工从2008年开始实施在家上班，这家小区健康中心的出诊管理系统供货商就展开一系列会议与沟通，以便员工了解优先业务目标，并使大家都能获得相同的讯息。以下请看Chorus怎么做：

　　1每天早上主管会报。

　　副总裁和CEO每天早上开会讨论最优先事项、议题和项目，像是技术工作、系统实作、客户支持和客户端实作、开发与质量管理等等。他们一同确保当天、隔天，下周以及长期必定要完成的事。

　　2晨间报告。

　　这份报告是每天要发给全公司的，涵括公司各小组目前正在进行的所有内部与客户项目。每天的晨报可以让非主管人员了解公司内最重要与次要的活动，让各部门可以看到他们的工作在项目中扮演的角色。

　　3每日基础架构小组报告。

　　CIO Rick Boyd和他的DBA、应用支持小组及IT基础架构支持小组检视早上主管会报指派的工作，以便IT部门每个人都获得完成每日与每周目标所需的东西。

　　即使人坐在家中，上班时也必须维持一定程度的专业仪态。

　　对在家上班裹足不前

　　虽然油价高涨，老板还是不太愿意让员工在家上班来节省通勤费用。根据人力聘雇公司Robert Half International最近所做的一项调查，只有11%的受访企业意让员工在家上班以删减通勤成本。

　　事实上，企业主一直视员工远距工作为畏途。Half调查显示，他们宁愿增加交通补助，也不让员工在家上班。

　　这是决策上的错误，工作弹性化的资深专家Karol Rose指出。透过正式与非正式的工作安排，让员工自己决定工作地点、时间和方式，企业主其实好处多多，Rose说，这包括远距上班、工作分摊和压缩工作时程(即一周工作4天)。Rose针对弹性工作已着有5本书，他花了25年说服财星500大企业弹性工作的好处。她现在是FlexPaths的CMO，这家公司架了个网站，让企业老板可以发展与规划弹性工作的策略和政策。

　　Rose表示，在员工重视组织价值的年代，弹性工作有助于吸引并留住人才。Robert Half调查的员工中，有近1/3表示，他们想找离家近一点的工作，以降低通勤成本。

　　弹性工作环境也能提升员工生产力，减少组织的设施成本。CIO.com针对工作环境弹性的状况、许多企业主抗拒弹性上班，以及弹性上班有什么效益对Rose做了访问。以下是访谈内容：

　　CIO：这几年弹性工作及工作环境的弹性引起热烈讨论，但是企业主是不是同样踊跃响应呢?企业主已积极实施弹性上班了吗?

　　Karol Rose：讨论的确很多，但实际行动却明显落后。很多公司其实某方面已经在解决这个问题。但往往昙花一现，因为员工说”我受够了，我无法再这样子工作了。”而公司了解到他们必须要有一套弹性工作管理政策来留住人才。但这些企业却又不是把弹性当作达成业务目标的策略性工具。他们通常只是应付个别员工而实施一次性的措施，而且相当粗略。换句话说，他们正经八百地要求经理和员工之间有白纸黑字的合约，然而以此作为推行的方针。

　　这样子有什么不对?

　　这样是用一种很僵硬的方法来管理弹性。这根本就是矛盾。它也无法发挥效果，因为它是被动且一次性的行为。以正式方法来管理弹性的企业，忽略弹性的真正潜力，以及更策略性、更开放、更全面的实施方法。正式的弹性上班只是三脚凳中的一只脚而已。另外两只脚是非正式的弹性和生涯的弹性。

　　你怎么定义正式、非正式的弹性和生涯的弹性?

　　正式的弹性一般需要延续性的安排。例如，如果你是固定或每周3天在家上班，这就是一种正式的弹性上班安排。但如果你是因为今天家里有人来修水管，而在家工作，这就是非正式的弹性。非正式弹性没有一个流程，而是在”你会把工作做完”的一种尊重和信赖基础之上。生涯的弹性意谓着，员工可以有不同于标准、线性的生涯发展轨迹。弹性的工作生涯允许小插曲或绕远路。

　　为什么企业主不想提供更多弹性?

　　原因好几个。一是公司并未真正了解弹性的价值，它能为企业带来什么。我们隐约知道弹性对个人和组织都很重要，但我们却无法加以言述。

　　员工也不知道弹性是一种商业工具。它应该能满足个人需求，但员工必须要从一种商业解决方案来谈弹性。如果员工无法说明它对公司的好处，他们就得不到它。

　　媒体讲的弹性也无法让公司全心接纳它。你在电视里看到的弹性是”员工即使带着3个小孩在沙滩上玩，也能接听重要的客户电话”。这并不是有效的业务讯息。它可能能用来卖笔记本电脑，但却无法让老板安心接受弹性的概念。

　　其他挑战是组织内部山头林立。弹性令所有人怦然心动，但谁拥有决定权?组织和HR单位总是各自为政。征才的人或许了解弹性是吸引人才的必要条件，但这个想法却不见得为管理福利的人所认同。公司内的部门主义往往形成重重妨碍。

　　你认为企业会不会透过正式的弹性政策和安排来全盘掌握之?

　　我想你说得没错。为员工如何在家工作制定规范，要比针对”弹性”进行策略性与前瞻思维容易得多。

　　企业要如何克服正式与非正式弹性的障碍?

　　他们需要有工具和资源，以便向全公司传达弹性的价值。他们需要ROI计算工具和数据，来找出什么是有用，什么是没用的。他们需要见树也见林，才能了解弹性对整个组织的价值。他们还必须调整对生产力与工作的假设。这些假设会引导他们去思考什么是弹性，以及该怎么管理员工，但现在这些已不适用了。我们仍然沿用工业生产模式来进行人的管理。我们假设”如果你在我眼前，你就是在工作。”许多人都有这种想法。但我们必须了解，今天生产力的元素已经不同，而工作本质也有所改变。今天，组织价值存在于员工的大脑中。以为员工人在公司，我们就掌握或控制价值的想法，其实是个迷思。

　　我们从研究得知，信赖与尊重是获取人员自愿贡献的必要条件，但管理者却不见得需要看到。人员价值在被允许作用时会达到最大—不论他人在何处。如果我们不以某些教育流程来改变上述假设，并显示它们在今天环境下已不成立，弹性仍然还是无法施展开来。

　　有意改变的公司要怎么解决这些问题?

　　我知道一家公司是用模拟的方式来进行试验。它计划让一个部门在家工作，于是在办公室某一区块装潢成家中办公室的样子。而即将在家上班的人，就在这个模环境下演练，以便他们和他们的老板可以主动发掘问题并解决之，像我无法连网;我家塞满了零食，我越来越肥;因为公司和家再也没有区别，于是我只好没日没夜地工作。这种模拟也让大家有心理准备，让他们适应新的工作模式，并使问题浮现。他们知道会有哪些人际和业务面的挑战，并有人教他如何去解决。

　　如果CIO想在公司带动工作弹性的讨论，她要怎么起头，邀集所有相关人士?该如何着手进行?

　　首先是自我教育。你应该找出你公司已经做了什么。多半企业是已提供一定的弹性。然后你应该学习正式、非正式与生涯的弹性，看看竞争环境是怎样。找出弹性的商业效益，通常是降低成本及提升效率。找出贵公司里最”火烧屁股的地方”，是业务永续性?还是招募或留住最好的人才?你的工作是不是越来越复杂?贵公司是否业务分散在多个时区?你的竞争者以更好的上班地点作招徕并吸引人才?或许贵公司董事会或股东也希望公司更有效率、更有生产力。弹性总能讲得出商业效益。

　　接下来是提出ROI。评估低流动性能节省多少钱。你可以把公司希望留而留不住的员工人数乘上员工平均年薪，加上他们的福利。(正职员工取他们平均年薪的100%;时薪员工则取平均年薪的75%。)结果可能相当惊人。然后，就算弹性并花不了多少钱，也将之砍一半。你给公司的讯息可能是：”我们不妨提升组织弹性，看看结果是什么，以及我们损失为何。”

　　再给另一个例子：一家员工14,000名的中型企业如果有5%的员工在家上班，将可减少350万设备成本以及获得17,000排碳额度(carbon credit)。那还不包括员工自愿增加的工时。

　　第三，请做好规划。寻求其他参与规划，并能将你的计划面呈主要决策者的有力人士的支持。

　　接下来是进行试验。如果你无法让整个公司拥抱弹性，那就从一部分人开始。你甚至可以在你部门内进行试验。这是找出问题所在，学习最佳解决方案的好办法。

　　最后，请和大家沟通。和同仁分享最佳方式、挑战，并询问大家的意见或想法。向HR、主管、经理及员工分别说明弹性的好处。别忘了向主要决策者或有力人士请教量化以及质化数据(一套说帖)，通常更能打动领导者的心。

　　Chrous公司的CEO A.J. Schreiber关闭德州与纽泽西州办公室，以及让员工在家上班的决定，为公司一年省下40万美元。

　　我们未结的案子大幅减少，而结案的时间也缩短许多。这真是100%虚拟化的另一收获。