WAC万兵：CIO更应偏重业务管理

　　1999年来到华明灯具的万兵，从最开始从事ERP系统（那时主要称MRP2系统）的汉化工作，作系统的选型、后期运营制作的推动者，到现在负责物流、生产计划，以及整个采购仓储、研发等管理方面的工作和SAP顾问。一路走来，他不仅参与了华格信息化的变革，同时也见证了华格信息化的成长历程。

　　WACLighting是一家美国的灯具品牌公司，在美国的市场主要是家居照明。在国内有一个华格品牌，定位是中高档照明灯具与照明方案提供商。现在已经有近三十年的历史，因为华格总部在美国纽约，产品主要在美国销售，在国内东莞这边是制造基地，上海有销售公司，北京也有一些销售点。国内客户主要是工程销售商，最大的市场在一些博物馆，高档的酒店，科技场馆，包括世博会会馆场所的照明、中国国家博物馆的照明，也开始涉及一些豪华别墅。

　　信息化在学习中推进

　　1999年，WAC一直用的是台湾的一个软件MRPI，当时考虑千年虫的问题，公司正在评估引用美国总部正在用的在美国财务软件中较有名的MRP2系统SBT软件。2000年开始把SBT移植到中国直接用在物流，销售，采购，仓储和生产计划，当时项目实施了4到6个月时间，主要借助于总部一个顾问及内部IT团队一起实施。因为WAC公司规模一直在扩大，到2001年，随着业务扩张，美国总部想通过一个系统把东莞融合起来，实现美国和东莞的信息高度集成化，业务数据不需要通过之前两边在SBT中抓取数据打包成EXCEL传输交换的模式，希望通过一套系统完全可实现共享，因当时WAC美国与中国工厂正在推行一个VMI的库存与采购策略（供应商管理客户库存），万兵先生也是这个策略的直接推动者。

　　但是对于灯具照明行业来讲，产品高度离散性，所以单多量少是一个非常严重的现象，尤其在美国总部走的是家居照明，追求时尚和个性化的产品偏多。所以会不断地提一些需求，依靠SAP的基础平台不断地做一些开发工作，满足企业的需要，但是单多量少对于离散型企业是没法改变的，只有去适应了。

　　据万兵介绍，在2001年时他被调到IT部门，负责整个软件的选型，和财务、IT经理三个人一起将全球前20名的软件SAP、oracle、JDE，欧洲的Bann、IFS等进行逐个评估，最后综合比较SAP的实力以及运用的案例，都是最好的，同时又能最大程度满足WAC中美跨国业务的整合及未来业务拓展的需要，所以2001年公司决定购买引进SAP软件。

　　在SAP软件选型下来以后，WAC美国总部开始购买一些管理信息化以及有关SAP产品的一些英文书供团队每天学习，2001年整整花七个月的时间选型，在2001年7月开始和SAP软件签合同，然后开始摸索学习，并派出中国工厂五个人和美国总部2个人到上海参加SAP的PA培训。

　　当时SAP软件与实施费用比是1：2.5或1：4的比例，意味着花1500万买软件，要花2500万或4000万来去买实施，所以WAC当时找了BIG5的咨询公司像IBM、惠普，PWC等进行PK，最后在2001年12月开始和全球SAP实施的最大顾问公司PWC（当时地叫普华永道，后被IBM收购）签订了实施合同，实施了6个多月的时间，到2002年6月SAP上线。

　　谈到华格这些年实施SAP取得的成效时，万兵表示比较欣慰，他认为ERP实施与应用是一把手工程，现在华格运用SAP快十年，效果非常好。老板一直非常支持与信任大家，外派SAPPA学习时没有签任何的合同，赢得了团队的信任；另外当时公司派7个人在上海学习后，所以资历和那些外部公司的顾问基本上水平相当，对业务、前后台的东西和SAP核心都比较了解，出了问题自己都能解决，包括配置也可以做。这样就保证当系统出现一些新的问题，团队可以不断地进行创新开发，实现综合最大化的利用。

　　信息化具有行业特色

　　谈到华格作为照明行业，在上SAP时是否具有行业特性，万兵坦言，由于SAP是包罗万象的，是一个庞大的企业管理思想的集成系统，可以提供很多的选择方案，所以基本上可以满足企业的要求，但是针对照明行业的离散性特点，还存在一些零碎的东西，所以单多量少在SAP里进行排程还是有一些局限性。

　　针对这些情况，万兵认为，老板和CIO应该树立一种观念：系统只是一种工具。信息化带来的好处是在管理上的规范化和体系监控的透明化，但是这两个好处也间接的促进了企业的效益和效率的提升，避免很多东西的浪费，而且IT内部的员工和顾问公司可以做业务部门的头，因为他们本身就是推行ERP，再去做业务的管理和推行，可以实现信息化的持续推进，让信息化的生命力更强大、更持久，保证信息化的成果可以固化下来。

　　华格在信息化过程中也是存在一定的阻碍，万兵强调，当时公司上SAP时虽然没有太大的阻碍，但是在第一个MRPI软件向第二个MRP2软件过渡时，因为顾问是外国过来的对公司的业务不熟，所以在沟通上存在一些问题，达到的效果不尽人意，需要不断调整。另外在上SAP以后，PWC有些顾问对华格的业务不熟悉，同样出现了和预期效果的分歧。同时到现在运行以后，想要深入推行信息化时却遇到了IT部门缺乏搜集企业其他部门需求的完善体系，所以在信息化优化改善的过程中存在一个瓶颈。

　　CIO：业务管理大过技术

　　在企业里，要把信息化进行下去，一定要有业务人员的支持，大家都要有这个共识，如果一个人不是搞技术的，没有业务背景，在业务与技术之间没有一个转化，很难成功推行。万兵表示：“现在他在尽量把业务运营和技术手段进行转换，让两者都能听的懂，因为不管推行国外的还是国内的软件，业务人员非常重要，对业务清楚，又要有很强的逻辑分析能力，对IT信息与术语有一些概念，不然纯业务人员总是认为系统存在问题，导致很多东西难以推行下去。

　　针对CIO应该是技术性还是业务管理的角色，万兵表示，没有绝对的，应该两方面都要懂。对于CIO，他自身更偏重于业务背景方面，因为刚开始是从纯技术的角度出发走出来的背景，后来融入到业务管理里面去，会有很深的业务经验。而对于CIO的专业背景无所谓，更多的应该是管理角色，对业务要精通，具有IT技术的敏感性，同时系统和业务的分析能力非常强，对企业的业务管理精通会大过技术。