大连重工—起重孙宝东：幸福CIO的四重烦恼

　　常说“七年之痒”，现任大连重工?起重集团有限公司总经理助理的孙宝东，作为信息主管这一角色整七年。这七年里，从集团业务整合到企业业务流程建设，凡是涉及到信息化的事情，孙宝东一概亲力亲为，也确实把集团信息化建设做得有声有色。按说信息主管做到他这份上，也算是很幸福的。不过，真正谈起做CIO的感受，孙宝东还是有很多“烦恼”，这又是怎么一回事呢？在抬头便是海的大连重工?起重集团有限公司办公室，记者对孙宝东进行了独家专访，了解到一个典型制造型国有企业信息主管的真实感受。

　　“酸甜苦辣”甜不多

　　孙宝东就职的大连重工·起重集团有限公司（以下简称大连重工?起重）是由全国重工行业运行质量名列前茅的大连重工集团与全国起重运输行业龙头企业的大起集团强强联合，在2001年底经过搬迁重组改造而成的大型企业集团，中国企业500强，世界机械制造企业500强，建有国家级技术中心。企业现有员工6000余人，总资产200多亿元。这么一个大型企业，在最初整合时候，所有的文化、管理、业务流程的改变需要重新建立平台系统。就在这样一个时候，孙宝东临危受命，接过了这么一个庞大的工程。

　　孙宝东把刚接管这项工作的前三年，称为“职业生命的赌博”。这三年，他带领整个信息技术团队了梳理包括生产、财务、营销、研发、制造、办公等多个部门和环节的工作。但是，毕竟信息化工作无穷无尽，企业不断在发展，技术也在发展，要不断完善和跟进。所以对他来说，这三年是很艰难的三年。孙宝东的感受是：信息化工作出力不讨好，是“烫手的金火球”，用他的话说，“有一定成就感，但‘酸甜苦辣’甜不多”。

　　经过这一阶段的业务流程再造和信息化建设，大连重工?起重初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工?起重大力压缩了管理层次，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个，建立了扁平式的管理组织结构。应用ERP和PDM系统软件进行了信息化建设，建立了简捷高效的生产运营管控体系、产品研发创新支撑体系和财务核算控制体系，为企业持续快速发展提供了较好的支撑，效果比较明显。

　　孙宝东说，信息化最重要的是“理念沟通”，CIO要做双向翻译工作，把业务需求翻译成IT运营需求，同时把被业务人员戏称为“鸟语”的IT技术语言翻译成业务人员能听懂的白话。而做好这项工作首先要理解业务本身，将业务需求与计算机信息系统结合起来，关键是让业务人员理解、接受你的方法。孙宝东是大连理工大学管理学院第一届硕士毕业生，学机械设计出身，又懂得工业管理，这样的背景使他做起CIO角色时，更易于从业务及技术两方面同时考虑。

　　把企业战略落地

　　对于大多数CEO角色而言，不可能懂得复杂的信息系统如何构建、如何运行，但对企业运营的管控思路是非常明确的，企业自身也有明确的愿景定位和发展战略。CIO的一项基本职责就是要把企业战略和老板的管理想法落地，要通过信息系统的建设和运行，体现老板的管理思想，支撑那些直接创造价值的业务活动高效运作、精确管控。CIO要通过协调IT和业务团队，努力展示信息系统应用可以带来的而且是CEO更加关注的企业运作效率、业务管控精度等方面的作用和实际效果，如此将老板的精细化过程管控的想法变成现实。

　　那么信息化究竟对企业业务发展是什么作用？孙宝东做了一个比喻：“信息化建设如开车，有车的时候，没有觉得重要；但是没有车开的时候，却发现寸步难行。”就大连重工?起重来说，现在集团下属五大生产基地，22个下属企业，通过企业网和集团管控，下属各单位都能实现在研发、设计、管理等方面的交互。没有信息化是不可想象的；有了信息化，作用也是显而易见的。比如财务管理方面，2004年集团资产是二十多亿元，现在变成二百多亿元，而财务人员仍旧五六十人——这就是信息化效果给CIO带来的成就感。

　　CIO的四种煎熬

　　不过令人意外的是，在信息化工作的成就感背后，孙宝东还概括出CIO角色四种煎熬，从一个侧面也反映出CIO这个职业的尴尬。

　　煎熬一：最大的煎熬是来自理念上的冲突。企业在快速发展过程中，对信息化要求很高，但相对而言，管理环节非常薄弱，业务流程也不确定，来自业务部门的压力和抵触，让信息化很难开展。但企业管理及流程中的很多问题，又恰恰是都是通过做信息化，暴露得更加充分、变成不可回避。这种情况下，孙宝东坚持的信条是：寻找业务兴奋点，明确信息化切入点，坚持不懈！

　　煎熬二：企业的CEO角色对信息化的认识和理解。概括来说，就是“认识很高，认知不够”。一方面来自于CEO自身的感悟，更多来自外部IT厂商的“忽悠”。但归结为一点，就是CEO对CIO工作期望很高，主导管理变革投入不足。孙宝东认为，信息化是管理手段而不仅是技术和业务，信息化的过程是管理与业务整合的过程，是管理变革的过程。就好比开汽车，不是买辆车就可以了，关键是要会开车，并知道怎么开好。

　　煎熬三：企业应用的实施质量。对于企业需要的方案，IT厂商、系统集成商常常吹嘘得“无所不能”、天花乱坠。签合同前都承诺可以实现，签合同以后就不是那么回事了。但是，企业之前并没有接触和使用过的方案，又能了解多少呢？这就要求CIO要有判断能力。孙宝东给IT厂商和系统集成商的定位是：要把客户的需求从管理的角度来实施，而不能就信息系统唯信息系统，仅作为孤立的项目来做。“遇到难题绕着走，轻轻点水做样子”，是万万不可以的。IT厂商要切实视用户成功为自己的成功。

　　煎熬四：有效整合内外部资源。在企业内部，要整合自己的IT人员、业务人员形成一个完整的应用团队和项目团队，去梳理业务、制定规则、落实制度，而不是简单地交给IT厂商了事。CIO要把CEO的想法自觉地与信息化建立起对应关系，指导项目团队准确描述业务场景，充分理解业务需求。对外部来说，要协调企业与IT厂商和集成商的协作关系，共同推进项目进展。孙宝东坦言现在的应用环境逐渐好起来，比五年前好很多。所以，“CIO要有毅力，不怕输。”

　　CIO的角色定位

　　孙宝东说，信息化不是创造价值的，而是支撑创造价值的过程的。信息化不只是IT技术应用、集成，更是运用计算机、网络、通信等技术对企业运营管控提供手段支持，目的是通过信息化建设，打造一个管理输出平台，支撑业务拓展，支撑企业快速发展。

　　对CEO，CIO要清楚其管理需求，能通过管理模型、决策仿真，为CEO决策提供支撑。因为决策层关注的不是具体的东西，而是整体的综合信息。把离散的信息综合起来、展示出来，是信息化的作用。CIO要懂怎么做，怎么快做。

　　对业务部门，CIO要创造和谐的合作关系。因为从初期的业务需求调研，到后期的信息系统应用验证，都需要业务部门支持。要让业务部门理解信息系统地管理思想、管理思路、管理方法，打破“铁路警察各管各段”的思维模式。信息技术部门是服务部门，是为业务部门提供服务的。而做好服务，要“先做学生，再做先生”。

　　谁能成为CIO呢？孙宝东认为，对于制造型企业而言，大多数CIO出身于IT技术背景，而更加合理的应该出身于业务背景，来源于业务部门，有创新的意识和能力，略懂信息技术，这样作为制造企业CIO来说是比较合适的。

　　大连市CIO协会会长刘晓冰教授曾经这样评价CIO在现代企业中的地位：“CIO是不可重用、不可提拔、不可或缺的角色。”正是这样一个角色定位，在CIO的职业经历中，愉悦和痛苦是纠结在一起。据中国信息主管网发布的《2009中国信息主管发展报告》显示，薪酬满意度、信息化满意度、职位稳定程度、权力满意度等多项因素都会影响到CIO对职业的认同感。对此，孙宝东表示认同。那么CIO角色是职业的天花板吗？孙宝东觉得还是要和CIO背景、经历有关系，不能一概而论。