京客隆高京生：CIO是个综合体

　　高京生是北京京客隆商业集团公司的副总经理，虽然年过50，却精力充沛。

　　从1970年算起，高京生在京客隆服务了40年，从一线销售做到了门店经理和集团副总经理，并主管信息化。“虽然我承担了CIO的决策工作，但是我不是准确意义上的CIO。” 在采访中，他一直如此重复。

　　高京生认为，CIO应该是技术人员。自己则属于集团公司的主管经理，属于行政管理人员，只不过承担了信息化建设的架构和决策工作。事实上，虽然他不懂技术，也不会写程序，但京客隆的信息系统都是由他一手设计出来的。就像他认为ERP只是一种思想、一个定义、一个概念的综合体那样，CIO也是概念的综合体，而非是简单的一个职务。

　　“什么都不懂，就来管IT”

　　1970年，高京生参加工作时，还只是一个门店的售货员，“按照我的年龄，我就是70届初中毕业生。后来读了大专，又读了MBA，知识都是后学的。”那时候，京客隆的前身还是北京市朝阳区副食品总公司，在计划经济的时代，它向朝阳区的居民们提供副食品供应。

　　高京生卖过肉、当过组长，也当过商店的经理。“以前不叫店长，都叫做经理。”高京生记得，当时没有连锁的概念，只有独立的一家店，他要负责店面的经营，不像现在的店长主要负责管理企业。

　　早期交易量很少，商店一天也卖不出几份货物，高京生都是手工记账。随着经济市场化以后，人们的生活水平提高，消费能力也相应提升，货物量开始走得多，手工记账已经记不过来。由于没有计算机系统，零售店铺无法做到“单品批次进价核算”，只能通过“售价核算”做到“综合毛利率管理”。

　　“就是产品进货之后，以零售价格核算这批货的进货总价，当做库存。用销售出去的价格减去进货的价格，其中的差价由经理负责管理。”高京生说，没有计算机，就做不到单品批次管理。这种现象一直持续到京客隆刚开始建连锁企业的时候，很多项目依然实现不了单品批次进价核算，因此联营、出租柜台等业务都无法实现。

　　“计算机管理的最大优势在于单品管理。”高京生说，有了计算机不仅可以进行单品管理和单品核算，也可以进行单品分析，为数据的集约化、最大限度挖掘单品市场价值创造了条件。

　　1994年开始，高京生参与了“京客隆”品牌以及第一家店的建设。1995年7月，第一家京客隆门店在朝阳区开业，高京生任店长。京客隆改制以后，高京生在集团公司当副总经理，主管IT和物流，负责企业策划。

　　由于工作需要，高京生被任命副总经理之后，一直主管信息化工作。“当时我也不懂，只是在店里面干过，又参与筹备了第一家店，所以比较熟悉业务、经营、管理等各个体系和计算机之间的关系。”虽然有些“赶鸭子上架”的感觉，但高京生一管就管了12年。一直到现在，京客隆都没有正式的“CIO”职位，相关职责工作一直由高京生兼管。

　　“系统就是空气、水、阳光”

　　从第一家京客隆品牌建立，至今已过去了16年。而高京生在京客隆却整整呆了40年。京客隆从过去的国企副食品公司成长为一个品牌化连锁零售企业，在他眼里，京客隆是伴随着国家经济搞活、开放，引入市场竞争机制、在形成市场化环境中成长起来的企业。京客隆的信息化也是从一开始，就与业务相伴相生的。

　　“IT系统和超市行业，特别是在连锁零售企业是相伴相生的。”高京生认为，IT是零售企业的生命线。他曾经在一个连锁行业的座谈会上，将IT系统比喻成连锁零售业的“空气、水、阳光”，那时还有许多人不能理解。但在高京生眼里，这两个行业早就已经交织在一起，谁也离不开谁。就像他所负责的京客隆供应链和IT总体规划，一直被视为京客隆的运营核心。

　　以京客隆如此大的规模而论，系统落地和执行力就是决定系统效率的关键。作为传统零售企业，京客隆IT在支撑连锁经营时必然要经历艰苦的摸索。

　　早期，由于整个行业的信息化程度有限，IT只能作为收银工具。“要做到集中收银，没有收银机肯定不行，不将信息资料输入进去也不行，所以在最初的时候计算机是以收银工具的形式出现的。”高京生介绍道。但是这个工具却是层层递进的。“从一开始作为销售工具，后来成为物流工具，再上升为财务工具，然后升华为信息工具。有了比较健全的平台，实现了跨行业的数据交流和数据交换之后，IT系统已经成为了一名‘信息员’。”高京生说，当互联网出现后，这个“信息员”又在实施对供应商和供应链的管理。

　　经营之初，京客隆就确立了以连锁经营为主的经营业态，因此，在建设第一家店时就把采、配、销分离运行。虽然只有一家店，但不像过去传统经营那样，组长既管采购又管售货员，而是将卖场、采购部门和配送部门全部独立运行，为将来连锁规模的扩张和信息平台互联互通打下了基础，京客隆也逐步形成了无障碍结算体制。

　　如今，近千家供应商通过京客隆的采购平台与之进行业务往来。采购时，采购信息发送到供应商的系统中；供应商发货后，通过京客隆的网站可看到货品验收情况和退换货情况，这些数据将在京客隆的系统中产生结算数据，并根据前台售卖和库存验收等情况，自动形成结算清单，定期发给供应商确认。

　　京客隆的目标是以超市连锁为基业，以物流产业为重点，发展成具有核心经营能力的名牌企业。“如果没有统一的信息管理和完整的网络平台，是无法实现统一配送的。” 因此，高京生在京客隆的物流体系中特别设计了仓库管理系统，做到货品在仓库内部的移动、组合和分拆等数据不会被计入系统，只有在出库时才会形成配送单。配送单到达门店后将自动加入门店库存，如果门店的实际货品数量与系统记录不符，分别在前端的门店系统和配送中心进行配送货的核查即可。“将每个环节分散控制，既避免了误操作，也提高了效率。”

　　“千年虫虚惊一场”

　　尽管信息化与京客隆的发展相伴而生，但高京生认为，“信息系统依然是零售系统的工具”是始终不变的前提，“否则，就会引起CIO思想的偏差和认识的误区。”

　　上世纪末的“千年虫”事件，完全验证了高京生的这一理论，正是这一理论为京客隆节省了几千万元。

　　“千年虫”事件是IT进入新世纪的大Bug，曾引起IT界的巨大轰动。原因在于，以前，计算机存储器的成本很高，用四位数字表示年份就要多占用存储器空间，增加成本。为了节省存储空间，计算机系统的编程人员采用两位数字表示年份。虽然后来存储器的价格降低了，但在计算机系统中使用两位数字来表示年份的做法却被沿袭下来。

　　直到新世纪即将来临之际，人们突然意识到用两位数字表示年份将无法正确辨识公元2000年及其以后的年份，当系统涉及到跨世纪的日期处理运算时，会出现错误的结果，进而引发各种系统功能紊乱甚至崩溃。1997年，信息界开始敲起了“千年虫”警钟，并很快在全球范围沸沸扬扬。

　　“当时我们都很紧张，好像不更换服务器的话，世界就要崩溃了。”高京生说。一连几天，老板都带着信息部门的人开会，为千禧年的到来做各种准备和预案。根据规划，京客隆将主要服务器、电脑和POS机全部更换或改造，需要花费近2000万元。即将着手之时，高京生忽然想到，如果把两位扩成四位是不是就能解决问题了？于是高京生在最终的执委会上宣布，取消原来的所有计划，一分钱不用花解决了所有问题。事实也证明，“千年虫”并没有像预言的那样如同世界末日，甚至没有听到大的灾害消息。

　　这次事件加深了高京生对信息化的认识，“无论是CIO还是CEO，都要清醒地认识到，信息技术和网络不是万能的，它们就是工具。”因此，京客隆在十几年中，IT的整体投入都不超过上千万元，“每次只是投入几十万元费用，完成系统开发。但是系统相对来说比较稳定，运行也比较安全。”

　　“什么都不做，已实现ERP”

　　京客隆不会选择SAP、Oracle这样的大型跨国IT公司做合作伙伴，自身既没有做过ERP系统更新，也没有做过系统改造。“我们的思想还是建设以专业公司为主，让它们完成专业任务。所有系统全部借助社会公众互联网，实现交换。”在不同领域选取最优的公司和解决方案，来实现京客隆最优的系统。

　　例如在存储方面，高京生将相应的数据分成不同的服务器系列，在强调运行功能的环节，使用运行速度快、但稳定性和安全性稍弱的服务器；对于数据库、网站和会员系统等以查询和存储为主的环节，便选择稳定性强，运算能力稍弱的服务器。

　　在京客隆的各个系统之间，也全部以文件传递信息，避免“一触到底”。一旦出现问题，全系统核查和单个文件局部核查的概念是不一样的，付出的成本也不同。“实际上这是华罗庚所研究的优选法，将所有环节中间断开，一段一段查，用尽可能少的试验次数尽快找到问题，工作量一下减少了50％。”高京生分析这种算法的优势说。

　　对于ERP和BI，高京生也有自己的理解。

　　ERP是企业资源规划。“我觉得E包含了企业和事业的成分，R有智慧、智能的成分，P则有设计的成分，因此ERP并不是一个高深的系统，它就是利用计算机完成企业智力资源和数据资源的智能设计和规划，形成一个完整的体系。”对于BI商业智能，高京生将其理解为通过计算机和网络实现智能化的交易行为。

　　“我们按照自己的理解，通过现代化的技术手段实现了智能化的管理和交易过程，没有大型IT公司和集成商，我们也完成了从里到外、从上到下的系统改造。”高京生说，从销售系统、MES系统、管理系统、财务系统、物流系统、交易平台到网关管理，京客隆一应俱全，“我们什么都不做，已经实现ERP了。”